Robert McNamara

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Robert S. McNamara renuncia ao cargo de Secretário de Defesa

Robert S. Johnson, de 1961 ...consulte Mais informação

Presidente Johnson anuncia mais tropas para o Vietnã

O presidente Lyndon B. Johnson anuncia que ordenou um aumento das forças militares dos EUA no Vietnã, dos atuais 75.000 para 125.000. Johnson também disse que solicitaria aumentos adicionais, se necessário. Ele ressaltou que para suprir o aumento da mão de obra militar ...consulte Mais informação

As origens do Hummer

Em 22 de março de 1983, o Pentágono concedeu um contrato de produção no valor de mais de US $ 1 bilhão à AM General Corporation para desenvolver 55.000 veículos com rodas de alta mobilidade e multifuncionais (HMMWV). Apelidado de Humvee e projetado para transportar tropas e carga, os veículos amplos e robustos ...consulte Mais informação


Robert McNamara enfrenta a história e a si mesmo no Vietnã

Robert McNamara emergiu politicamente em 1961, um secretário de defesa impetuoso e confiante que surpreendeu Washington ao lutar contra o Pentágono. Ele levantou questões difíceis, exigiu respostas precisas, trouxe com ele uma equipe administrativa da Ford Motor Company (seus '' Whiz Kids '' e sua análise de sistemas da academia) e atacou a tradicional rolagem de toras do Pentágono. A mídia e o público ficaram impressionados, por mais que os militares e seus aliados no Congresso se enfurecessem.

Mas meados de 1963 trouxe uma crise ao Vietnã do Sul, e esse secretário de defesa rapidamente se tornou secretário de guerra, o próprio símbolo do poder militar americano. Ele parecia mais confiante do que nunca, apesar do crescente impasse em 1965 e depois trouxe dicas da mídia de que McNamara realmente se voltou contra a guerra. No entanto, ele permaneceu até fevereiro de 1968, renunciando apenas para se tornar chefe do Banco Mundial.

Agora, aos 78 anos, McNamara optou por quebrar seu longo silêncio, talvez em resposta ao imparcial, mas crítico, Deborah Shapley, "Power and the Promise: The Life and Times of Robert McNamara" (Little, Brown, 1993). O resultado é '' Em ​​retrospecto: a tragédia e as lições do Vietnã '', um trabalho seletivo e repleto de notas de rodapé.

O estilo sério e monótono do livro está mais próximo da prosa acadêmica do que da narrativa geral. Apresenta McNamara com simpatia, como um homem impedido pelas circunstâncias de moderar uma guerra terrível, mas que agora esclarece tudo ao confessar o erro de seus modos e dos de seus colegas.

Este não é o livro de memórias usual, repleto de histórias e percepções perspicazes, mas um livro conturbado e auto-acusatório. Seus tons de culpa, confissão e reconhecimento público deles nos remetem ao discurso de Richard Nixon de Chequers e às declarações de Bill Clinton sobre sua história de recrutamento militar.

Quando questionado sobre como escrever suas memórias, o marechal francês Henri Philippe Petain supostamente respondeu: “Por quê? Não tenho nada a esconder. '' McNamara, é claro, tem muito a esconder: sete anos como chefe da defesa enquanto a guerra aumentava.

Por que ele esperou tanto para renunciar? Sua explicação dificilmente é convincente. Dean Acheson, por exemplo, renunciou no início do New Deal por uma questão de princípio. Cyrus Vance, por outro lado, renunciou ao cargo de secretário de Estado em oposição à missão de resgate de reféns no Irã em 1980. E McGeorge Bundy, a quem McNamara fervorosamente admira e cujas observações estão entre os poucos insights perspicazes no livro - '' As instruções de McNamara [pelos militares] tendem a ser sessões em que as pessoas tentam enganá-lo e ele tenta convencê-los de que não podem '' deixar seu posto de conselheiro de segurança nacional no início de 1966, dois anos antes de McNamara.

Por que, então, ele apoiou pessoalmente a guerra? A resposta que aparece e reaparece é: '' erro ''. Estávamos enganados, estávamos imprudentemente fixados no comunismo internacional (especialmente no comunismo chinês), e não entendíamos nem o caráter nacionalista do comunismo vietnamita nem a fraqueza dos vários Saigon governos.

Isso é verdade, é claro, mas não satisfaz. Quando McNamara atribui parcialmente esses "erros" à falta de experiência resultante dos expurgos do Departamento de Estado durante a era McCarthy, ele está apenas parcialmente certo.

Se a perícia importava tanto, como poderiam amadores tão óbvios como, por exemplo, Robert Lowell, IF Stone ou a New York Review of Books acertar já em 1965, enquanto McNamara e os outros melhores e mais brilhantes continuaram errando ? E por que ele renunciou ao questionamento sistemático dos generais uma vez que o combate contínuo começou?

Uma explicação está em sua estranha falta de interesse pelo próprio Vietnã, aparente na maneira como ele trata o país e seu povo em seu livro.

Em vez disso, McNamara escreve um livro voltado principalmente para Washington, que gira em torno de documentos de política, sua redação, modificação e eventual aceitação ou rejeição. Este é o mundo burocrático de '' empurrar papel '', de iniciais esotéricas - JCS, NSC, BNE, DRV, RVN, etc. - e de escaramuças sem sangue que os estudiosos investigariam mais tarde.

Mas e o Vietnã, o leitor continua perguntando. McNamara virtualmente ignora não apenas a sociedade e a política vietnamita, mas a selva que ele viu em primeira mão em suas sete visitas lá.

Apenas Ngo Dinh Diem recebe muita atenção - e então simplesmente como um problema, um irritante, não como um líder significativo. '' Suas maneiras eram de pelo menos serenidade exterior '', cita McNamara em um relatório americano sobre Diem, '' e de um homem que pacientemente explicou muitas coisas e que esperava ter corrigido assim uma série de equívocos. '' As mesmas palavras podem ser aplicadas às relações do próprio McNamara com o público americano.

Por trás de tudo isso está uma deficiência dolorosa. McNamara só viu árvores, nunca florestas. Ele começou como estatístico e era fascinado pela matemática como sua própria linguagem e visão elegantemente clara da vida. Na Ford Motor Company, ele era um homem operacional, um solucionador de problemas em uma indústria que estava montando ideias de grande alcance que pareciam irrelevantes.

Assim foi em seus primeiros 2-1 / 2 anos no Pentágono, enquanto o Vietnã do Sul permanecia quieto e a política americana podia divagar. De repente, Diem e Kennedy foram assassinados, e isso mudou o curso da história, embora McNamara infelizmente não pense nesses termos.

Ele afirma - de forma convincente - que Kennedy teria evitado a guerra de gala, que o presidente era emocional e pragmaticamente contra um massivo derramamento de sangue, como havia mostrado na Baía dos Porcos e na Crise dos Mísseis de Cuba.

Mas era impensável para Lyndon Johnson que os Estados Unidos pudessem ser frustrados por um pequeno país asiático, e Robert McNamara mostra neste livro doloroso a falta de imaginação ou consciência que o levou a seguir em frente, com grande custo para sua própria alma.

Faulkner disse isso melhor em '' Absalão, Absalão! '': ''. Era aquela inocência de novo, aquela inocência que acreditava que os ingredientes da moralidade eram como os ingredientes de uma torta ou bolo e uma vez que você os mediu e equilibrou e misturou e colocou no forno estava tudo pronto e nada além de torta ou bolo poderia sair. ''


Fontes primárias: História Militar: McNamara, Robert

"Este guia temático tem como objetivo dar ao usuário uma visão geral das coleções mais relevantes para a pesquisa de Robert S. McNamara. Mais coleções podem estar disponíveis no Virtual Vietnam Archive. Clique nos links para as imagens em movimento, fotografias ou histórias orais para veja o material através do guia de assunto. Clicar em um auxílio de localização o levará a um documento que descreve uma coleção inteira com uma caixa ou lista de nível de pasta do conteúdo da coleção. O auxílio de localização lhe dará uma idéia geral do que está contido em a coleção.

Muitos de nossos documentos são digitalizados e estão disponíveis online. Você pode encontrar os documentos individuais pesquisando o arquivo virtual usando Robert McNamara no módulo de Pesquisa Avançada como uma palavra-chave "


HISTÓRIA DE GESTÃO. A CONTRIBUIÇÃO DE ROBERT McNAMARA PARA O DESENVOLVIMENTO DA CIÊNCIA DA GESTÃO.

Conforme afirmado no resumo, é real a necessidade de que, ao se discutir escolas de gestão, sejam mencionadas as contribuições dos respectivos autores, mais voltadas para o contexto político, social, econômico, tecnológico, nacional e / ou internacional em que as ideias foram cristalizados e posteriormente impostos realmente significados. Manuais específicos para disciplinas acadêmicas como bases de gestão ou gestão geral contêm referências insuficientes deste ponto de vista para um esboço muito mais relevante de um quadro sólido de análise integrada do assunto. No domínio da economia, o estudo de algumas disciplinas de história e pensamento económico ou história económica tem-se imposto ao longo do tempo e já é uma tradição nos currículos das faculdades desta área, com benefícios tangíveis para aquisição de conhecimentos e formação de competências. Acreditamos que, neste contexto, questiona-se se existe uma história da gestão, como disciplina própria para fornecer a profissionais e alunos elementos de subsídio para a compreensão de alguns conceitos fundamentais de trabalhos selecionados dentro da disciplina, mas que também seriam um fichário na relação. a outras disciplinas da esfera social se justifica.

Existem muito poucas referências notáveis ​​a nível nacional para apoiar esta ideia. A posição mais importante a esse respeito é a do conceituado Professor Petrescu Ion, que, a partir de 2017, tal linha de pesquisa, ainda chamada de História da Gestão (também título do primeiro volume da série a ser produzida), mencionada no capa do trabalho com o seguinte: "Eu defino a História da Gestão como uma coleção de escritos nos quais os eventos, processos e fenômenos gerenciais do passado são registrados. Por meio dela, os teóricos e profissionais da gestão podem viajar no tempo para obter informações onde podem aprender sobre grandes líderes que viveram e atuaram no passado, e suas obras que ainda são necessárias hoje. A história da gestão dá identidade à gestão de hoje, refletindo nos últimos tempos o passado da gestão juntamente com seus sucessos e insuficiências , suas vitórias e fracassos "[3]. Sintetizada, a autora descreve esta disciplina como fonte de inspiração, como ciência de síntese e, por último mas não menos importante, como elemento de grande espetacularidade, como componente da história nacional. Ainda que em outro registro temático da cultura gerencial, referências que convergem para a mesma crença, encontramos o professor Ioan Abrudan, um verdadeiro gerente de escola criativa da Universidade Técnica de Cluj-Napoca. Nesse sentido, as referências aos aspectos gerenciais da atividade e obras de Aristóteles, Platão, Marcus Aurelius e as abordagens sobre Neagoe Basarab e o início da teoria gerencial romena [1] podem ser consideradas únicas no cenário acadêmico nacional.

Ao apelar para a história como conteúdo e temporalidade, também se requer aspectos da organização militar, fenômenos e processos relacionados ao conflito e à guerra, caracterizando e influenciando com diferentes intensidades o desenvolvimento da humanidade em todos os seus aspectos. Vale a pena mencionar aqui que o trabalho de P. Drucker fornece exemplos de atividade militar para discutir e analisar padrões gerenciais. Mais detalhadamente, os desenvolvimentos em gestão estratégica, gestão de logística, gestão operacional, gestão de projetos ou liderança organizacional baseiam-se em marcos específicos da instituição militar, o desempenho gerencial de algumas grandes personalidades do mundo militar (Dwight David Eisenhower, George Marshall e Stanley A. McChrystal) freqüentemente citado em papéis especiais específicos para o campo da administração.

Fruto da experiência acumulada e das possibilidades de divulgação de lições identificadas, aprendidas e internalizadas, um caso especial de boa prática é também a cooptação, após o afastamento da atividade operacional, de personalidades militares conhecidas em associações profissionais ou em empresas que o comercializam com consultoria gerencial. A afirmação de Walter Isaacson, autor de Steve Jobs and Innovators, é assim eloqüente neste sentido, em um prefácio a uma obra de referência publicada em 2016, na verdade um best-seller internacional: “A experiência do General McChristal e seus colegas e seu exame das experiências de outros ensinou-lhe que, devido à grande complexidade, a gestão reducionista da solução desses problemas tornou-se ineficiente em nosso mundo conectado. Para ser uma organização de sucesso, a eficiência é necessária, mas não suficiente. Tem sido no século XX século, mas agora é rapidamente superado pelo impacto acelerado e exagerado de alguns pequenos jogadores, como terroristas, startups e tendências virais "[6]

2. EXPERIÊNCIA E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL DE ROBERT McNAMARA

Definir um problema específico da história da administração e, em particular, da administração militar, significa lidar com uma questão que tem questões obscuras e controversas que requerem esclarecimento e explicação, o que por sua vez leva a conversas difíceis para um ponto de vista comum. Nosso pensamento como especialistas ou pesquisadores em um campo pode muitas vezes nos enganar, levando-nos a uma falsa compreensão de eventos e circunstâncias, o que, por sua vez, causa deficiências em nossa análise de certos contextos. Assim, surge a necessidade de utilizar a análise estruturada de problemas como referenciais metodológicos gerais, sendo a nossa estruturação de crenças a base, o fundamento, para a análise dos fatos. No entanto, devemos também levar em conta a forma pertinente e objetiva do que conceitos como mentalidade e preconceito podem implicar. Afirmamos isso porque, mesmo que a gestão seja uma ciência relativamente jovem, cada um de nós, ao pesquisar um determinado assunto, vem com nossa própria experiência e expertise, formadas e acumuladas ao longo do tempo de maneiras diferentes, o que implicitamente exerce uma influência na forma como nós interpretar a informação de uma só vez, colocando-a em um determinado contexto ou estrutura preexistente.

Ao tentar trazer à vida os marcos de uma personalidade gerencial, devemos admitir que na maioria das situações existem duas grandes possibilidades que podem determinar até mesmo duas categorias principais em termos de queda em uma classificação: pessoas cujo passado educacional não anuncia qualquer evidências de subseqüentes desempenhos gerenciais e pessoas a quem atribuímos desde o início, dado o percurso educacional, a possibilidade de evoluções espetaculares a nível profissional. Robert McNamara (figura 1) se enquadra nesta última categoria, as famosas universidades (University of California, Berkeley, Harvard Business School) onde frequentou várias formas de educação e seus cargos (professor assistente, o primeiro presidente da Ford que veio de fora do família, secretário de defesa, presidente do Banco Mundial), sendo argumentos suficientes no sentido do anteriormente mencionado.

Sem minimizar de forma alguma a importância das demais funções exercidas, aliás uma demonstração objetiva das capacidades gerenciais desenvolvidas, apontamos em particular alguns aspectos da atividade de defesa (1961-1968). Desde o início, deve-se destacar que o estilo gerencial é baseado em fatos e números, analisados ​​sistematicamente, harmonizados e integrados por meio da utilização de métodos e técnicas estatísticas bem conhecidas em períodos anteriores. Trinta e cinco anos depois do momento de assumir o mandato de defesa, igualmente pragmático, ele disse: "Simplificando, era definir um objetivo claro para qualquer organização a que eu estava associado, desenvolver um plano para atingir esse objetivo, monitorar sistematicamente o progresso em relação ao plano. O objetivo do Departamento de Defesa foi claro para mim desde o início: defender a nação com risco mínimo e custo mínimo e, sempre que entrarmos em combate, com o mínimo de perda de vidas ”[7].

É bem sabido e unanimemente aceite que na sociedade contemporânea as finanças públicas fazem parte das relações monetárias através das quais, no processo de distribuição do produto interno bruto, se encontram os fundos necessários ao cumprimento das funções e tarefas do Estado. formado, distribuído e usado. A combinação de critérios econômicos e operacionais é o princípio que sugere a dimensão ótima do engajamento dos recursos de defesa, levando em consideração tanto as possibilidades econômicas quanto a natureza dos possíveis perigos.

Corroborando o que foi dito nos dois parágrafos anteriores, podemos observar que, no presente caso, estamos basicamente lidando com uma mudança de paradigma na gestão de defesa, em um contexto histórico complicado para os Estados Unidos. É, sem dúvida, um momento crucial no desenvolvimento da ciência da gestão militar, quando uma linha de pensamento como "tudo para a frente" se transforma em "custos de segurança garantidos", indicadores como a relação custo-efetividade sendo trazidos para o primeiro plano das análises substanciando as variantes de decisão das opções estratégicas. Como contribuição científica, está entre as mais famosas lições inscritas na história da administração por um autor, com certa continuidade em relação às abordagens de pesquisa operacional, desenvolvidas predominantemente após o fim da Segunda Guerra Mundial. Phil Rosenzweig, um especialista em gestão moderna, observou em um estudo objetivo sobre a evolução da gestão que "talvez mais do que qualquer outra pessoa, Robert McNamara personificou a gestão no século 20 [4]. Embora tenha sofrido transformações ao longo do tempo, o sistema de planejamento de defesa de McNamara (Fig. 2) provou ser uma ferramenta gerencial viável que suavizaria as ambições de alguns líderes componentes (forças, comandos, etc.) do macrossistema militar, ainda hoje aplicada, em diferentes formas em diferentes estados, incluindo a Romênia.

Um dos objetivos perseguidos com a implementação desta ferramenta de gestão foi o desenvolvimento de quadros para avaliar a forma e em que medida os objetivos anteriormente alcançados (avaliação de resultados) estavam intimamente relacionados com o nível de recursos utilizados (insumos) e o recursos estimados conforme necessário. Além disso, com o uso de programas orientados para a missão de médio prazo, pretendia-se vincular as análises estratégicas, as decisões de alocação de recursos no âmbito dos programas e o orçamento de defesa de curto prazo. Deve-se notar que o planejamento de defesa, como um mecanismo viável para lidar com mudanças geopolíticas, tem, ao longo do tempo, visto vários tipos de recursos, incluindo: planejamento de recursos limitados, planejamento baseado em expansão histórica, planejamento baseado em habilidades e missões básicas, capacidade planejamento baseado em

Uma importante fonte de problemas na gestão militar anterior à implementação do sistema McNamara estava relacionada ao orçamento de defesa e ao próprio orçamento, já que este era feito separadamente pelas categorias de forças, sendo abordado como um sistema simples de contabilidade e controle de despesas. O orçamento de defesa não era considerado um instrumento de tomada de decisão gerencial, mas apenas uma forma atual de agrupar os gastos, não priorizando-os de acordo com os objetivos mais importantes [2].

Este sistema genuíno de sistemas de alguma forma se sobrepõe ao processo de planejamento de recursos, pegando as informações do planejamento estratégico e dos processos de planejamento de capacidades, bem como do processo de planejamento de aquisições e integrando-os aos programas principais. O principal objetivo é fornecer uma visão geral do futuro, uma imagem que pode ser redimensionada dependendo das mudanças ocorridas no nível de prioridades, pré-requisitos de análise, limites financeiros, disponibilidade de algumas categorias de recursos, etc.

O sistema apresentado também foi introduzido a partir de 1999 no Ministério da Defesa da Romênia, com a ajuda de especialistas americanos do Instituto de Análise de Defesa como uma solução adequada para a gestão das transformações necessárias para ser operado naquele momento nas estruturas militares. após dez anos de funcionamento democrático da organização militar, correlacionada com os objetivos estratégicos de segurança e defesa.

Joseph Joubert, ensaísta francês, inspetor geral das universidades francesas durante o governo napoleônico, conhecido principalmente por sua obra posterior "Pensamentos" (1838), disse que o pior dos livros novos é que os impedimos de ler os livros antigos. Sob os auspícios desta observação, o presente artigo é também um "manifesto" para a devida reconsideração e valorização das conquistas passadas na história do desenvolvimento da ciência da gestão, ainda que a tendência de publicação de artigos especializados neste campo seja agora quase exponencial.

Auxiliado por sua experiência anterior na gestão de corporações civis e análise de sistemas, Robert McNamara (1916-2009) tem contribuído para a reestruturação da gestão da organização militar, otimizando o sistema de gestão de recursos de defesa, aumentando o foco na necessidade de planejar, organizar, implementar e controlo a curto e médio prazo, que também está na origem dos programas plurianuais. É pela primeira vez que o orçamento de defesa é visto como uma ferramenta útil para decisões gerenciais tanto no setor público quanto no setor privado.

É sabido que a gestão evoluiu de atividades eminentemente práticas que, ao longo do tempo, seguindo processos de verificação e validação, foram acreditadas como teorias. Observou-se que, em termos científicos, principalmente no campo militar, dadas as peculiaridades organizacionais, ambos os organogramas devem ser testados em termos de certificação de valor do método: tanto da teoria à prática quanto na direção oposta. Nesse contexto, pode-se argumentar, conforme afirmado na introdução, que a história da gestão pode ser um meio de racionalizar o conhecimento na área.

No século XXI, pode-se dizer que assistimos a uma ligeira escalada dos aspectos "soft" no campo da gestão em detrimento dos aspectos "hard". Sabendo que McNamara era adepto e praticante de sistemas gerenciais baseados em cifras e estatísticas, consideramos justificada a direção de estudos caracterizada pela pergunta "quando a quantidade significa muito, na gestão, em detrimento da qualidade?"

Este artigo divulga resultados parciais do estado atual da investigação desenvolvida pelo corpo docente e colaboradores do Departamento de Gestão num projeto específico para o plano interno de investigação para 2018 da Faculdade de Gestão Militar da Academia das Forças Terrestres "Nicolae Balcescu".

[1] Abrudan, Ioan, Cultura manageriala, Editura Digital Data, Cluj-Napoca, 2012

[2] Constantinescu, Maria, Sistemul de planificare, programare, bugetare in contextual planificarii apararii Si al managementului resurselor de aparare, Editura Universitat Nationale de Aparare "Carol I", Bucurecti, 2013

[3] Petrescu, Ion, Istoria managementului. Din antichitate pana la scoala relafiilor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2017

[4] Rosenzweig, Phil, Robert S.McNamara e a evolução da gestão moderna. Lições de um dos gerentes mais controversos da história moderna, Harvard Business Review, 2010 (https://hbr.org/2010/12/robert s-mcnamara-and-the-evolution-of-modern management)

[5] Lynn M., Williams, Defense Primer: Planning, Programming, Budgeting and Execution Process (PPBE), (www.crs.gov), 2016

[6] McChristal, Stanley, Collins, Tantum, Silverman, David, Fussell, Chris, Ulrich, Louis, Echipa de echipe: noi Strategii de Leaders pentru o lume complexa, Editura Publica, Bucuresti, 2016

[7] McNamara, R.S., In Retrospect: the Tragedy and Lessons of Vietnam, Vintage Books, Nova York, 1996

[8] http://www.dia.mil/News/Articles/ArticleView/Article/567045/robert-s-mcnamara- made-an-impact-on-defence-intelligence-fromday-one /

Dorel BADEA *, Maria CONSTANTINESCU **, Alexandru BABOC *, Dumitru IANCU *

* Academia das Forças Terrestres "Nicolae Balcescu", Sibiu, Romênia,

** Departamento Regional de Estudos de Gestão de Recursos de Defesa, Brasov, Romênia

Legenda: Fig. 1 Robert McNamara com membros do Estado-Maior de Defesa [8]

Legenda: Fig. 2 Usando a ferramenta gerencial de planejamento de defesa atualmente nos Estados Unidos [5]


É um fato conhecido que Robert McNamara foi um grande defensor do uso de análise de dados matemáticos e computação para influenciar suas decisões como Secretário de Defesa. Mas sabe-se que cálculos ele fez em particular, quais foram suas fórmulas e modelos e em que medida eles influenciaram sua estratégia?

Quero escrever um ensaio sobre as falhas dos métodos de McNamara & # x27s (EDITAR: Em relação à guerra do Vietnã) para minhas aulas de história, mas estou descobrindo que métricas concisas e precisas a esse respeito são muito difíceis de adquirir. O melhor que pude encontrar foi um artigo de historiador Donald Fisher Harrison. Mas este é um jornal profissional e é assustador para um novato como eu. Existem fatos ou métricas fundamentais que tornariam este artigo mais fácil de digerir?

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Não vou fazer sua lição de casa para você, mas posso apontar algumas direções. Eu sou um cientista da computação de profissão, então talvez eu possa lhe dar algumas dicas.

Em primeiro lugar, e mais importante: a ciência de dados é muito mais do que os algoritmos subjacentes. A maneira como você converte informações do mundo real como & quotthe M16 tende a interferir muito & quot em um ponto de dados é objetivamente mais importante do que o cálculo que você executa. Um estatístico precisa definir políticas e mecanismos que ditam a) quais dados observar b) como observá-los ec) como interpretá-los de fato: 80% do trabalho de um cientista de dados é coleta e limpeza de dados.

Se o seu artigo não der a devida atenção à maneira como os estatísticos de McNamara & # x27s interpretaram os dados da vida real, ele é fundamentalmente falho.

Por exemplo, PPBS, ou Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento (introduzido pela primeira vez em 1961 e amplamente projetado pela RAND Corporation), era um modelo computacional usado para otimizar militares que, em alguns aspectos, foi a peça central da revolução computacional de McNamara & # x27s. Este white paper da RAND de 1969 detalha os elementos de design do PPBS. Você notará quanto trabalho é necessário para explicar a operação e as políticas do modelo. Mais próximo ao ponto, o relatório de 1975 sobre as abordagens de análise de sistemas usadas na Guerra do Vietnã, que se concentra no Sistema de Avaliação de Hamlet, uma métrica usada para informar e avaliar a estratégia militar, tem páginas inteiras dedicadas às planilhas que os sargentos tiveram que preencher e enviar em seus relatórios. Uma planilha reduz a disposição de uma aldeia em uma rubrica de 18 pontos. A construção desta rubrica é tão importante quanto a metodologia utilizada para avaliá-la.

Segundo: a modelagem por computador muitas vezes trata apenas de como você representa os dados. Uma peça muito importante na história da ciência de dados é Charles Minard & # x27s Flow Map of Napoleon & # x27s Russian Campaign. Ele não inclui estatísticas derivadas, mas este mapa diz mais do que qualquer estatística individual pode. O cérebro é inerentemente um motor de computação espacial com ordens de magnitudes mais poderosas do que qualquer coisa que possamos desenvolver. Os cientistas da computação na época estavam bem cientes disso, e muito trabalho foi desenvolvido para desenvolver um software que pudesse simplesmente ingerir dados e torná-los visualmente compreensíveis para os tomadores de decisão.

Ao escanear o mesmo relatório de 1975 acima, vi apenas um programa de computador nomeado: Harvard SYMAP. Este foi um dos primeiros GIS ou Sistema de Informação Geográfica que essencialmente coloriu áreas em um mapa de acordo com algumas informações associadas a um ponto de dados certian. Basicamente, ele fazia mapas de calor extravagantes. A matemática básica para isso envolve os diagramas de Voronoi, para os quais você provavelmente pode encontrar implementações históricas, se isso for importante para você.

Terceiro: a revolução estatística de McNamara está inextricavelmente ligada à corporação RAND. A corporação RAND vai lhe dizer isso, eles dão esta maravilhosa peça fluff detalhando sua contribuição, mas é um excelente começo.

Finalmente: não posso fornecer detalhes sobre os paradigmas computacionais subjacentes usados, mas este relatório RAND (no qual não consigo encontrar uma boa data) detalha uma história de abordagens algorítmicas de cálculos RAND.

Entre eles, o que eu recomendaria como termos de pesquisa essenciais:

Programação linear: esta é provavelmente a inovação mais crítica. Este é o grande avanço em problemas de otimização computacional. Você define as variáveis ​​que podem ser alteradas: & qual o número de tanques que geramos este mês, quantos alocamos para esta divisão, quantos reservatórios damos a cada tanque & quot, as restrições: & quot podemos suportar apenas 10.000 tanques e não podemos & # x27t dar esta divisão mais de 2x o número de tanques enviados para esta divisão ou então haverá lutas políticas internas & quot, e uma função objetivo que é uma métrica de seu sucesso & quotnúmero de tanques enviados para a 101ª aerotransportada & quot, e & # x27 lhe dará uma solução que irá otimizar sua função objetivo.

Simulação de Monte Carlo: ELI5: defina um pequeno sistema que se aproximará da pergunta que você deseja responder. Execute esse sistema 1 milhão de vezes e provavelmente você obterá algo próximo da resposta certa.

Teoria dos jogos: Estou menos familiarizado com isso, mas era fundamental para ditar a estratégia

Otimizações computacionais: coisas como programação dinâmica e técnicas de aproximação tornaram possível computar problemas que, de outra forma, levariam milhões de anos em minutos.

Eu gosto da história da ciência da computação e isso foi divertido. Se você precisar de ajuda para entender o jargão ou qualquer técnica computacional, sinta-se à vontade para me enviar uma mensagem.


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História do trabalho executivo de Robert A. McNamara

Biografia de Robert A. McNamara

Experiência Profissional - Ex-Diretor de Risco do Grupo da Lend Lease Corporation (ASX), uma empresa internacional de propriedade e infraestrutura de 2014 a 2017. - Ex-Diretor Executivo das Américas da Lend Lease Corporation (ASX) de 2010 a 2014. - Ex-Presidente e Diretor Presidente da Penhall / LVI International, uma empresa de remediação ambiental, serviços de concreto e reparo de infraestrutura, de 2006 a 2010. - O Sr. McNamara ocupou vários cargos na Fluor Corporation, uma empresa global de engenharia e construção, de 1996 a 2006, incluindo Sênior Executivo e Presidente do Grupo. - O Sr. McNamara começou sua carreira na Marshall Contractors, Inc., empreiteira geral, onde ocupou vários cargos de 1978 a 1996, incluindo Presidente e Diretor de Operações. Habilidades relevantes - Foi responsável por garantir que a Lend Lease atinja as melhores práticas mundiais em gestão de risco e excelência operacional. Ele também supervisionou os negócios de construção, engenharia e serviços da Lend Lease na Austrália. - O Sr. McNamara é um executivo sênior talentoso com experiência significativa em construção, desenvolvimento e investimento imobiliário. - Ele traz para o conselho mais de 35 anos de experiência na gestão de negócios globais no desenvolvimento, concepção e entrega de projetos nos setores governamental, institucional, de infraestrutura e industrial em cargos de alta administração. Outros - Membro do Conselho de Administração e membro do comitê de auditoria da Jacobs Engineering Group, Inc. (NYSE), prestadora de serviços técnicos, profissionais e de construção. - Ex-conselheiro de diversas empresas de capital fechado. - O Sr. McNamara também atuou no conselho de administração do Conselho de Negócios dos EUA na China e como presidente da Força-Tarefa de Implementação de Tecnologia do Construction Industry Institute.

Fonte: UDR, Inc. em 02/04/2020

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Robert McNamara nasceu em San Francisco, Califórnia. [3] Seu pai era Robert James McNamara, gerente de vendas de uma empresa atacadista de calçados, e sua mãe era Clara Nell (Strange) McNamara. [5] [6] [7] A família de seu pai era irlandesa e, por volta de 1850, após a Grande Fome Irlandesa, emigrou para os EUA, primeiro para Massachusetts e depois para a Califórnia. [8] Ele se formou na Piedmont High School em Piedmont, Califórnia, em 1933, onde foi presidente do Rigma Lions Clube de meninos [9] e ganhou o posto de Eagle Scout. McNamara frequentou a University of California, Berkeley e formou-se em 1937 com um B.A. em economia com menores em matemática e filosofia. Ele era um membro da fraternidade Phi Gamma Delta, [10] foi eleito para Phi Beta Kappa em seu segundo ano, e ganhou uma carta do time do colégio na tripulação. Antes de entrar para a Força Aérea do Exército, McNamara foi cadete no Batalhão do Urso Dourado no U.C. Berkeley. [11] McNamara também foi membro da Ordem do Urso de Ouro da UC Berkeley, uma bolsa de estudantes e membros do corpo docente formada para promover a liderança dentro do corpo discente. Ele então frequentou a Harvard Business School, onde obteve um M.B.A. em 1939.

Imediatamente depois disso, McNamara trabalhou um ano na Price Waterhouse, uma firma de contabilidade de São Francisco. Ele voltou a Harvard em agosto de 1940 para lecionar contabilidade na Business School e se tornou o mais jovem e mais bem pago professor assistente da instituição naquela época. [12] Após seu envolvimento lá em um programa para ensinar abordagens analíticas usadas em negócios para oficiais das Forças Aéreas do Exército dos Estados Unidos, ele entrou na USAAF como capitão no início de 1943, servindo a maior parte da Segunda Guerra Mundial com seu Escritório de Controle Estatístico . Uma de suas principais responsabilidades foi a análise da eficiência e eficácia dos bombardeiros norte-americanos, especialmente as forças B-29 comandadas pelo Major General Curtis LeMay na Índia, China e Ilhas Marianas. [13] McNamara estabeleceu uma unidade de controle estatístico para o XX Comando de Bombardeiros e planejou horários para os B-29s que funcionariam como meios de transporte para transportar combustível e carga sobre o Hump. Ele deixou a ativa em 1946 com o posto de tenente-coronel e com uma Legião de Mérito.

Em 1946, Tex Thornton, coronel sob o comando de McNamara, reuniu um grupo de ex-oficiais do Escritório de Controle Estatístico para abrirem negócios juntos. Thornton tinha visto um artigo em Vida revista retratando a Ford como estando em extrema necessidade de reforma. Henry Ford II, ele próprio um veterano da Marinha da Segunda Guerra Mundial, contratou todo o grupo de dez, incluindo McNamara.

Os "Whizz Kids", como vieram a ser conhecidos, ajudaram a perdedora empresa a reformar sua administração caótica por meio de modernos sistemas de planejamento, organização e controle gerencial. Por causa de sua juventude, combinada com muitas perguntas, os funcionários da Ford inicialmente e depreciativamente se referiram a eles como os "Quiz Kids". The Quiz Kids rebatizou-se como "Whiz Kids".

Começando como gerente de planejamento e análise financeira, McNamara avançou rapidamente em uma série de cargos de gerenciamento de nível superior. McNamara fez com que Ford adotasse computadores para construir modelos para encontrar os meios de produção mais eficientes e racionais, o que levou a muita racionalização. [14] [ citação completa necessária O estilo de "gestão científica" de McNamara com seu uso de planilhas de computador apresentando gráficos mostrando tendências na indústria automobilística foi considerado extremamente inovador na década de 1950 e muito copiado por outros executivos nas décadas seguintes. [14] Em suas memórias de 1995, McNamara escreveu: "Passei quinze anos como gerente [na Ford] identificando problemas e forçando as organizações - muitas vezes contra sua vontade - a pensar profunda e realisticamente sobre cursos alternativos de ação e suas consequências". [14] Ele foi uma força por trás do sedã Ford Falcon, lançado no outono de 1959 - um balcão pequeno, simples e barato de produzir para os veículos grandes e caros proeminentes no final dos anos 1950. McNamara colocou uma grande ênfase na segurança: o Salva-vidas O pacote de opções trazia o cinto de segurança (novidade na época) e o volante abaulado, que ajudavam a evitar que o motorista ficasse empalado na coluna da direção durante uma colisão. [15]

Depois que os modelos muito grandes da linha Lincoln de 1958, 1959 e 1960 se mostraram impopulares, McNamara pressionou por versões menores, como o Lincoln Continental 1961.

Em 9 de novembro de 1960, McNamara se tornou o primeiro presidente da Ford Motor Company fora da família Ford, desde John Simpson Gray em 1906. [16]

Depois de sua eleição em 1960, o presidente eleito John F. Kennedy primeiro ofereceu o cargo de Secretário de Defesa a Robert A. Lovett, que já havia servido nessa posição no governo Truman. Lovett recusou, mas recomendou McNamara. Kennedy tinha lido sobre McNamara e sua carreira em um Tempo artigo de revista em 2 de dezembro de 1960, e entrevistou-o em 8 de dezembro, com seu irmão e braço direito Robert F.Kennedy também esteve presente. [17] McNamara disse a Kennedy que não sabia nada sobre governo, ao que Kennedy respondeu: "Podemos aprender nossos trabalhos juntos. Eu também não sei como ser presidente". [17] McNamara tinha lido o livro escrito por fantasmas de Kennedy Perfis na coragem e perguntou-lhe se ele mesmo o havia escrito, com Kennedy insistindo que sim. [17] A confiança e autoconfiança de McNamara impressionaram Kennedy. [18] Kennedy ofereceu a McNamara a chance de ser Secretário de Defesa ou Secretário do Tesouro McNamara voltou uma semana depois, aceitando o cargo de Secretário de Defesa com a condição de ter o direito de aprovação final em todas as nomeações para o Departamento de Defesa, com Kennedy respondendo: "É um acordo". [17] O salário de McNamara como CEO da Ford chegava a cerca de $ 3 milhões de dólares por ano, enquanto, em contraste, o cargo de Secretário da Defesa pagava apenas $ 25.000 por ano. [19] Dados os sacrifícios financeiros, McNamara foi capaz de insistir com Kennedy que ele tinha o direito de indicar seus oficiais e administrar o Pentágono do seu próprio jeito. [20]

De acordo com o conselheiro especial Ted Sorensen, Kennedy considerava McNamara como a "estrela de sua equipe, pedindo-lhe conselhos sobre uma ampla gama de questões além da segurança nacional, incluindo negócios e questões econômicas." [21] [ página necessária ] McNamara se tornou um dos poucos membros da Administração Kennedy a trabalhar e se socializar com Kennedy, e ele se tornou próximo ao Procurador-Geral Robert F. Kennedy, servindo como carregador no funeral do jovem Kennedy em 1968. [22] [ página necessária ]

Inicialmente, as políticas básicas delineadas pelo presidente Kennedy em mensagem ao Congresso em 28 de março de 1961, guiaram McNamara na reorientação do programa de defesa. Kennedy rejeitou o conceito de ataque de primeiro ataque e enfatizou a necessidade de armas estratégicas e defesa adequadas para deter o ataque nuclear aos Estados Unidos e seus aliados. As armas dos EUA, afirmou ele, devem estar constantemente sob o comando e controle civil, e a postura de defesa da nação deve ser "projetada para reduzir o perigo de uma guerra geral irracional ou não premeditada". A principal missão das forças ultramarinas dos EUA, em cooperação com seus aliados, era "prevenir a erosão constante do Mundo Livre por meio de guerras limitadas". Kennedy e McNamara rejeitaram uma retaliação maciça por uma postura de resposta flexível. Os EUA queriam opções em uma emergência que não "recuo inglório ou retaliação ilimitada", como disse o presidente. De uma grande revisão dos desafios militares enfrentados pelos EUA, iniciada por McNamara em 1961, veio a decisão de aumentar as capacidades "limitadas de guerra" da nação. Esses movimentos foram significativos porque McNamara estava abandonando a política de retaliação maciça do presidente Dwight D. Eisenhower em favor de uma estratégia de resposta flexível que dependia do aumento da capacidade dos EUA para conduzir uma guerra limitada e não nuclear.

A administração Kennedy deu ênfase especial ao aprimoramento da capacidade de conter as "guerras de libertação nacional" comunistas, nas quais o inimigo evitou o confronto militar frontal e recorreu à subversão política e táticas de guerrilha. Como disse McNamara em seu relatório anual de 1962, "as táticas militares são as do atirador, da emboscada e do ataque. As táticas políticas são o terror, a extorsão e o assassinato". Em termos práticos, isso significava treinar e equipar militares dos EUA, bem como aliados como o Vietnã do Sul, para operações de contra-insurgência.

Durante a crise dos mísseis cubanos em outubro de 1962, McNamara serviu como membro da EXCOMM e desempenhou um grande papel no manejo do governo e eventual neutralização da crise dos mísseis cubanos. Ele foi um forte defensor da opção de bloqueio em vez de ataque com mísseis e ajudou a persuadir o Estado-Maior Conjunto a concordar com a opção de bloqueio.

Maior atenção à força convencional complementou essas preparações de forças especiais. Nesse caso, ele convocou reservas e também passou a expandir as forças armadas regulares. Enquanto a força do serviço ativo havia diminuído de aproximadamente 3.555.000 para 2.483.000 entre 1953 (o fim da Guerra da Coréia) e 1961, aumentou para quase 2.808.000 em 30 de junho de 1962. Então as forças se estabilizaram em cerca de 2.700.000 até que o aumento militar do Vietnã começou em 1965, atingindo um pico de quase 3.550.000 em meados de 1968, logo após McNamara deixar o cargo. [23] Kennedy, que era fascinado pela guerra de contra-insurgência, fez um grande esforço para desenvolver as Forças Especiais, popularmente conhecidas como Boinas Verdes. [24] A liderança do Exército dos EUA era, em sua maior parte, fortemente oposta à moda da contra-insurgência e resistiu fortemente à pressão presidencial por mais treinamento e forças de contra-insurgência. [25] O Exército dos EUA, por razões de política burocrática, razões orçamentárias e puro orgulho, queria ser equipado para lutar uma guerra convencional na Europa Central contra o Exército Soviético, com um grande número de divisões armadas com armas de alta tecnologia caras projetadas para poder de fogo máximo, em vez de ter pequenas equipes de Forças Especiais armadas com armas de tecnologia relativamente baixa, como rifles de assalto, lutar em um país do Terceiro Mundo. [25]

Estratégia Nuclear, a Tríade Doctrina Editar

Quando McNamara assumiu o Pentágono em 1961, os militares dos Estados Unidos confiaram em um ataque nuclear total para responder a um ataque soviético de qualquer tipo, que mataria as forças militares soviéticas e civis. Essa foi a mesma estratégia nuclear planejada pelo Comando Aéreo Estratégico (SAC), liderado pelo General Curtis LeMay. McNamara não concordou com essa abordagem. Ele buscou outras opções ao ver que essa estratégia não poderia garantir a destruição de todas as armas nucleares soviéticas, deixando os Estados Unidos vulneráveis ​​a retaliações. A alternativa de McNamara na doutrina da contraforça era tentar limitar a troca nuclear dos Estados Unidos visando apenas as forças militares inimigas. [26] Isso evitaria retaliação e escalada, mantendo as cidades soviéticas como reféns de um ataque subsequente. McNamara concluiu mais tarde que a contraforça provavelmente não controlaria a escalada, mas provocaria retaliação. A política nuclear dos EUA permaneceu a mesma.

Outras etapas Editar

McNamara tomou outras medidas para aumentar a postura de dissuasão e as capacidades militares dos EUA. Ele aumentou a proporção de bombardeiros estratégicos do Comando Aéreo Estratégico (SAC) em alerta terrestre de 15 minutos de 25% para 50%, diminuindo assim sua vulnerabilidade a ataques de mísseis. Em dezembro de 1961, ele estabeleceu o Comando de Ataque dos Estados Unidos (STRICOM). Autorizado a atrair forças, quando necessário, do Corpo do Exército Estratégico (STRAC), do Comando Aéreo Tático e das unidades de transporte aéreo do Serviço de Transporte Aéreo Militar e dos serviços militares, o Comando de Ataque tinha a missão de "responder rapidamente e com qualquer força necessária para ameaças contra a paz em qualquer parte do mundo, reforçando comandos unificados ou. realizando operações de contingência separadas. " McNamara também aumentou as capacidades de transporte aéreo e marítimo de longo alcance e os fundos para pesquisa e desenvolvimento espacial. Depois de revisar os esforços separados e muitas vezes descoordenados do serviço em inteligência e comunicações, McNamara em 1961 consolidou essas funções na Agência de Inteligência de Defesa e na Agência de Comunicações de Defesa (esta última originalmente estabelecida por SoD Robert Gates em 1960), tendo ambos subordinados ao Secretário de Defesa através do JCS. O efeito final foi retirar a função de Inteligência do controle dos militares e colocá-la sob o controle do Secretário de Defesa. No mesmo ano, ele fundou a Agência de Suprimento de Defesa para trabalhar na aquisição, distribuição e gerenciamento de estoque de suprimentos unificados sob o controle do Secretário de Defesa, em vez de militares uniformizados.

A instituição de análise de sistemas de McNamara como base para a tomada de decisões importantes sobre requisitos de força, sistemas de armas e outros assuntos gerou muito debate. Dois de seus principais praticantes durante a era McNamara, Alain C. Enthoven e K. Wayne Smith, descreveram o conceito da seguinte maneira: "Primeiro, a palavra 'sistemas' indica que toda decisão deve ser considerada em um contexto tão amplo quanto necessário. A palavra 'análise' enfatiza a necessidade de reduzir um problema complexo às suas partes componentes para melhor compreensão. A análise de sistemas pega um problema complexo e organiza o emaranhado de fatores significativos para que cada um possa ser estudado pelo método mais apropriado para ele. " Enthoven e Smith disseram que usaram principalmente civis como analistas de sistemas porque podiam aplicar pontos de vista independentes para o planejamento da força. A tendência de McNamara de dar menos atenção aos conselhos militares do que os secretários anteriores e de ignorar as opiniões militares contribuiu para sua impopularidade junto aos líderes das Forças. Também se pensava geralmente que a Análise de Sistemas, em vez de ser objetiva, era adaptada pelos civis para apoiar as decisões que McNamara já havia feito. [27]

O exemplo mais notável [28] de análise de sistemas foi o Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento (PPBS) instituído pelo Controlador do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, Charles J. Hitch. McNamara instruiu Hitch a analisar os requisitos de defesa sistematicamente e a produzir um orçamento de defesa orientado para o programa de longo prazo. O PPBS evoluiu para se tornar o coração do programa de gerenciamento McNamara. De acordo com Enthoven e Smith, as idéias básicas do PPBS eram: "a tentativa de colocar as questões do programa de defesa em um contexto mais amplo e buscar medidas explícitas de necessidade e adequação nacional" "consideração das necessidades militares e custos juntos" "consideração explícita de alternativas no nível de decisão superior "" o uso ativo de uma equipe analítica nos níveis superiores de formulação de políticas "" um plano que combina forças e custos que projetam no futuro as implicações previsíveis das decisões atuais "e" análise aberta e explícita, isto é , cada análise deve ser disponibilizada a todas as partes interessadas, para que possam examinar os cálculos, dados e suposições e refazer os passos que levaram às conclusões. " Na prática, os dados produzidos pela análise eram tão grandes e complexos que, embora estivessem disponíveis para todas as partes interessadas, nenhuma delas poderia contestar as conclusões. [29]

Entre as ferramentas de gestão desenvolvidas para implementar o PPBS estavam o Plano de Defesa de Cinco Anos (FYDP), o Memorando Presidencial (DPM), as Tabelas de Prontidão, Informações e Controle e o Documento de Conceito de Desenvolvimento (DCP). O FYDP anual era uma série de tabelas projetando forças por oito anos e custos e mão de obra por cinco anos em programas voltados para a missão, ao invés de programas de serviço individual. Em 1968, o FYDP cobria dez áreas militares: forças estratégicas, forças de uso geral, inteligência e comunicações, transporte aéreo e marítimo, forças de guarda e reserva, pesquisa e desenvolvimento, fornecimento central e manutenção, treinamento e serviços médicos, administração e atividades relacionadas, e apoio de outras nações.

O Projeto de Memorando Presidencial (DPM) - pretendido para a Casa Branca e geralmente preparado pelo escritório de análise de sistemas - era um método para estudar e analisar as principais questões de defesa. Dezesseis DPMs surgiram entre 1961 e 1968 sobre tópicos como forças estratégicas ofensivas e defensivas, estratégia e estrutura de força da OTAN, assistência militar e forças aéreas táticas. O OSD enviou os DPMs aos serviços e ao Joint Chief of Staff (JCS) para comentários na tomada de decisões. McNamara incluiu no DPM uma declaração de abordagens alternativas, níveis de força e outros fatores. O DPM em sua forma final tornou-se um documento de decisão. O DPM era odiado pelo JCS e pelos militares uniformizados, pois cortava sua capacidade de se comunicar diretamente com a Casa Branca. [27] Os DPMs também não eram apreciados porque o processo de análise de sistemas era tão pesado que era impossível para qualquer serviço desafiar efetivamente suas conclusões. [27]

O Documento de Conceito de Desenvolvimento examinou desempenho, cronograma, estimativas de custo e riscos técnicos para fornecer uma base para determinar se deve iniciar ou continuar um programa de pesquisa e desenvolvimento. [30] Mas, na prática, o que provou ser um fardo de custos que se tornou uma barreira à entrada de empresas que tentavam lidar com os militares. Ajudou na tendência de alguns grandes empreiteiros de defesa não competitivos servindo às forças armadas. Em vez de servir a qualquer propósito útil, a sobrecarga necessária para gerar informações que muitas vezes eram ignoradas na prática resultou em aumento de custos em todo o sistema. [30]

As tabelas de prontidão, informações e controle forneceram dados sobre projetos específicos, mais detalhados do que no FYDP, como as tabelas para o Plano de Implantação do Sudeste Asiático, que registrava por mês e trimestre o cronograma de implantação, taxas de consumo e projeções futuras de Forças dos EUA no sudeste da Ásia.

Edição de crise de mísseis cubanos

A crise dos mísseis cubanos foi entre os Estados Unidos e a União Soviética durando 13 dias em outubro de 1962. Durante esse tempo, Robert McNamara servia como secretário de defesa e um dos conselheiros de confiança de John F. Kennedy. Quando Kennedy recebeu a confirmação da colocação de mísseis soviéticos ofensivos em Cuba, ele imediatamente estabeleceu o 'Comitê Executivo', conhecido como 'ExComm'. Este comitê incluiu funcionários do governo dos Estados Unidos, incluindo Robert McNamara, para aconselhar Kennedy sobre a crise. Kennedy instruiu ExComm a apresentar imediatamente uma resposta à ameaça soviética por unanimidade, sem ele presente.

O Estado-Maior Conjunto era favorável ao lançamento de ataques aéreos contra os locais de mísseis soviéticos em Cuba, opinião que McNamara não sustentava e aconselhou Kennedy contra os chefes, alertando que os ataques aéreos quase certamente estariam cruzando o Rubicão. [31] As relações de McNamara com os hawkish Joint Chiefs of Staff foram tensas durante a crise, e suas relações com o almirante George Anderson e o general Curtis LeMay foram especialmente difíceis. [32] Tanto o almirante Anderson quanto o general LeMay eram favoráveis ​​à invasão de Cuba, saudavam a perspectiva de uma guerra com a União Soviética sob o argumento de que uma guerra com a União Soviética era inevitável, e cujas atitudes em relação a Kennedy e McNamara haviam beirado a insubordinação. [32] O almirante Anderson ordenou que McNamara saísse da Sala de Operações Navais, dizendo que, como um civil, ele não estava qualificado para tomar decisões sobre questões navais, o que levou McNamara a dizer que ele era o Secretário de Defesa e Anderson não estava qualificado para ordenando que ele faça qualquer coisa. [32]

Durante esse tempo, foi confirmado que a crise deveria ser resolvida em 48 horas, recebendo duas mensagens de Nikita Khrushchev. A primeira mensagem, informal, dizia que se os Estados Unidos garantissem não invadir Cuba, retirariam os mísseis. A segunda mensagem, mais formal, foi transmitida no rádio afirmando que se os Estados Unidos atacassem, Cuba estava preparada para retaliar com massas de poder militar. Embora o planejamento de defesa americano se concentrasse no uso de armas nucleares, Kennedy e McNamara viram que estava claro que o uso de armas estratégicas poderia ser suicida. [33] Na terça-feira, 16 de outubro, o ExComm teve sua primeira reunião. A maioria dos funcionários é favorável a um ataque aéreo a Cuba na esperança de destruir os locais de mísseis, embora a votação não tenha sido unânime, o que os levou a outras alternativas. No final da semana, o ExComm apresentou quatro estratégias alternativas diferentes para apresentar ao presidente: um bloqueio, um ataque aéreo, uma invasão ou alguma combinação dos dois. [34] Essas ações são conhecidas como OPLAN 312, OPLAN 314 e OPLAN 316. A quarentena era uma forma de evitar que os soviéticos trouxessem qualquer equipamento militar para dentro ou para fora de Cuba. [33] Durante a revisão final de ambas as alternativas no domingo, 21 de outubro, a pedido de Kennedy, McNamara apresentou o argumento contra o ataque e pela quarentena. Na quarta-feira, 24 de outubro às 10h00 EDT, a linha de quarentena em torno de Cuba entrou em vigor. Após o rescaldo de Cuba, McNamara declarou: "Não existe estratégia, apenas gerenciamento de crises." [33]

Após a crise, McNamara recomendou a Kennedy que o almirante Anderson e o general LeMay fossem demitidos. [32] No entanto, Kennedy temia uma reação do Congresso se demitisse dois dos chefes de uma vez. Além disso, Kennedy não desejava que suas divergências com o Joint Chiefs se tornassem públicas e sentiu que a demissão de dois dos chefes de uma vez levaria a especulações na mídia sobre tal divergência. Kennedy disse a McNamara: "Tudo bem, você pode disparar um. Qual deles será?" [35] Sem hesitação, McNamara respondeu "Anderson". [35] Mais tarde, em 1963, um comunicado da Casa Branca anunciou que o Almirante Anderson era o novo embaixador americano em Portugal. [35]

Editar reduções de custo

A equipe de McNamara enfatizou a análise de sistemas como um auxílio na tomada de decisões sobre o desenvolvimento de armas e muitas outras questões orçamentárias. O secretário acreditava que os Estados Unidos poderiam pagar qualquer quantia necessária para a segurança nacional, mas que "essa capacidade não nos isenta de aplicar padrões rígidos de eficácia e eficiência à maneira como gastamos nossos dólares de defesa. É preciso julgar como muito é o suficiente. " Agindo com base nesses princípios, McNamara instituiu um programa de redução de custos muito divulgado, que, segundo ele, economizou US $ 14 bilhões no período de cinco anos iniciado em 1961. Embora tivesse que resistir a uma tempestade de críticas de senadores e representantes de distritos parlamentares afetados , ele fechou muitas bases e instalações militares que julgou desnecessárias para a segurança nacional. Ele estava igualmente determinado sobre outras medidas de redução de custos. [36]

Devido à corrida armamentista nuclear, o acúmulo da Guerra do Vietnã e outros projetos, a Autoridade Obrigatória Total (TOA) aumentou muito durante os anos de McNamara. O TOA do ano fiscal aumentou de $ 48,4 bilhões em 1962 (igual a $ 319 bilhões em 2019) para $ 49,5 ($ 312) bilhões em 1965 (antes dos grandes aumentos do Vietnã) para $ 74,9 ($ 429) bilhões em 1968, o último ano de McNamara no cargo (embora ele tenha deixado escritório em fevereiro). [37] Só no ano fiscal de 1984 a autoridade obrigacional total do DoD ultrapassou a do ano fiscal de 1968 em dólares constantes. [ citação necessária ]

Consolidação do programa Editar

Uma das principais marcas da redução de custos da McNamara foi a consolidação de programas de diferentes serviços, mais visivelmente na aquisição de aeronaves, acreditando que a redundância gerava desperdício e gastos desnecessários. McNamara instruiu a Força Aérea a adotar os aviões de combate F-4 Phantom e A-7 Corsair da Marinha, uma consolidação que teve bastante sucesso. Por outro lado, suas ações ao exigir uma adoção prematura e generalizada do rifle M16 não testado se mostraram catastróficas quando as armas começaram a falhar em combate, embora investigações posteriores do Congresso tenham revelado as causas dessas falhas como negligência e sabotagem de fronteira em nome do Exército oficiais do corpo de artilharia.McNamara tentou estender seu sucesso fundindo programas de desenvolvimento também, resultando no projeto de serviço duplo TFX para combinar os requisitos da Marinha para uma aeronave Fleet Air Defense (FAD) [38] e os requisitos da Força Aérea para um bombardeiro tático. Sua experiência no mundo corporativo o levou a acreditar que a adoção de um único tipo para diferentes missões e serviços economizaria dinheiro. Ele insistiu na entrada da General Dynamics em vez da preferência do DOD pela Boeing por causa de questões comuns. Embora anunciado como um lutador que poderia fazer tudo (arrancada supersônica rápida, porta-aviões lento e pousos curtos no campo de aviação, ataque tático e até mesmo apoio aéreo aproximado), no final envolveu muitos compromissos para ter sucesso em qualquer um deles. A versão da Marinha estava drasticamente acima do peso e difícil de pousar, e acabou cancelada depois que um estudo da Grumman mostrou que ela era incapaz de igualar as habilidades dos recém-revelados MiG-23 e MiG-25 soviéticos. O F-111 acabaria encontrando seu nicho como bombardeiro tático e aeronave de guerra eletrônica com a Força Aérea. [ citação necessária ]

No entanto, muitos analistas acreditam que, embora o projeto TFX em si tenha sido um fracasso, McNamara estava à frente de seu tempo, pois a tendência no design de caças continuou em direção à consolidação - o F-16 Falcon e o F / A-18 Hornet surgiram como multifuncionais lutadores e os designs mais modernos combinam muitas das funções que o TFX teria. De muitas maneiras, o Joint Strike Fighter é visto como um renascimento do projeto TFX, na medida em que pretende satisfazer as necessidades de três armas aéreas americanas (bem como de vários clientes estrangeiros), cumprindo as funções de lutador de ataque, lançado em porta-aviões lutador, V / STOL e apoio aéreo aproximado (e atraindo muitas críticas semelhantes àquelas levantadas contra o TFX). [39]

Guerra do Vietnã Editar

Into Vietnam Edit

Durante o mandato do presidente John F. Kennedy, enquanto McNamara era Secretário de Defesa, as tropas da América no Vietnã do Sul aumentaram de 900 para 16.000 conselheiros, [40] que não deveriam se engajar em combate, mas sim treinar o Exército da República do Vietnã ( ARVN). [41]

As administrações Truman e Eisenhower comprometeram os Estados Unidos a apoiar as forças anticomunistas francesas e nativas no Vietnã na resistência aos esforços dos comunistas no Norte para unificar o país, embora nenhuma das administrações tenha estabelecido verdadeiras forças de combate na guerra. O papel dos EUA - inicialmente limitado a apoio financeiro, conselho militar e coleta secreta de inteligência - expandiu-se depois de 1954, quando os franceses se retiraram. Durante a administração Kennedy, o grupo consultivo militar dos EUA no Vietnã do Sul aumentou constantemente, com a concordância de McNamara, de 900 para 16.000. [40] O envolvimento dos EUA aumentou após os incidentes do Golfo de Tonkin em agosto de 1964, envolvendo dois supostos ataques a um contratorpedeiro da Marinha dos EUA por navios da marinha norte-vietnamita. [42]

No governo Kennedy, McNamara foi aliado de perto em debates no gabinete com Dean Rusk, o Secretário de Estado, com ambos a favor de um maior apoio americano ao Vietnã do Sul. [43] No início de 1961, McNamara falou a favor da intervenção no Laos, dizendo que seis aviões AT-6 devidos pela Agência Central de Inteligência poderiam ser equipados para transportar bombas de 200 libras, fazendo com que Rusk derrubasse essa proposta dizendo sua Guerra Mundial Duas experiências na Birmânia o ensinaram que o bombardeio era ineficaz nas selvas e seis aviões não eram suficientes. [44] Em outubro de 1961, quando o general Maxwell Taylor e Walt Whitman Rostow aconselharam o envio de 8.000 soldados americanos para o Vietnã do Sul, McNamara rejeitou essa recomendação como inadequada, afirmando que 8.000 soldados "provavelmente não derrubariam a balança de forma decisiva", em vez de recomendar a Kennedy que ele enviou 6 divisões para o Vietnã do Sul, conselho que o presidente rejeitou. [45] Em maio de 1962, McNamara fez sua primeira visita ao Vietnã do Sul, onde disse à imprensa "todas as medições quantitativas. Mostram que estamos vencendo a guerra". [46] Liderados pelo general Paul D. Harkins, os oficiais do Comando de Assistência Militar do Vietnã alteraram um mapa que mostrava muito do Vietnã do Sul sob controle do Vietcongue e massagearam as estatísticas para fazer os vietcongues parecerem mais fracos do que realmente eram . [47] O estilo "quantitativo" de McNamara baseado em muitos cálculos numéricos por computadores sobre as tendências no Vietnã perdia a dimensão humana, como opiniões e atitudes populares no Vietnã do Sul, e que o presidente sul-vietnamita Ngô Đình Diệm favorecia um "dividir para governar" estratégia de ter vários departamentos do governo competindo entre si como forma de permanecer no poder. [46] Embora McNamara tivesse planos de intervir no Laos em 1961, em 1962 ele mudou de ideia. [48] ​​Durante uma discussão com o general Lyman Lemnitzer, o presidente do Estado-Maior Conjunto, McNamara o confundiu perguntando o que os Estados Unidos fariam no caso de vários cenários, nenhum dos quais Lemnitzer e os chefes foram capazes de responder . [48]

Em 1962, McNamara apoiou um plano de pulverização em massa dos campos de arroz com herbicidas nas montanhas de Phu Yen para matar os vietcongues de fome, um plano que só foi interrompido quando W. Averell Harriman indicou a Kennedy que a fome resultante mataria milhares de pessoas inocentes. [49] No final de 1962, McNamara ordenou que planejasse retirar os conselheiros americanos do Vietnã do Sul em 1964, de acordo com os cálculos do Pentágono, a guerra deveria estar vencida até então. [50] Na época, McNamara disse a Kennedy: "Há um novo sentimento de confiança de que a vitória é possível". [51]

Em 2 de janeiro de 1963, as projeções otimistas de McNamara e suposições baseadas no que seus computadores lhe disseram sobre o Vietnã foram rudemente destruídas pela Batalha de Ap Bac, que começou quando três empresas vietcongues (VC) foram cercadas pela 7ª Divisão do ARVN na aldeia de Ap Bac. [52] Apesar de estar em desvantagem numérica por um fator de 10-1 e sendo superado por ter apenas rifles em comparação com os tanques, artilharia, veículos blindados e helicópteros da 7ª Divisão, o VC derrotou a 7ª Divisão na batalha que se seguiu e escapou para a selva. [53] O coronel John Paul Vann, o conselheiro americano vinculado à 7ª Divisão resumiu a batalha em um relatório em sua linguagem comum como: "Uma performance miserável, como sempre é". [53] Vann, uma figura pitoresca cujas críticas abertamente contundentes de como a guerra estava sendo travada o tornavam um favorito da mídia, era muito odiado por McNamara, que não gostou das críticas enquanto ele continuava a insistir que a guerra estava sendo vencida . [54]

Os relatórios de Vann criticando o regime de Diệm como corrupto e incompetente não foram bem recebidos por McNamara, que afirmou que as reformas defendidas por Vann eram desnecessárias. [55] Em março de 1963, Vann renunciou ao Exército quando foi informado de que sua carreira havia acabado. Após a Batalha de Ap Bac, um debate começou no gabinete Kennedy sobre a viabilidade do regime Diệm, que foi reforçado pela crise budista, que começou em maio de 1963. [56] Quando o assunto de apoiar um golpe contra Diệm foi o primeiro levantado por Kennedy em uma reunião do Conselho de Segurança Nacional em agosto de 1963, McNamara falou a favor da retenção de Diệm. [57] Em 31 de agosto de 1963, Paul Kattenburg, um diplomata recém-retornado de Saigon, sugeriu em uma reunião com a presença de Rusk, McNamara e o vice-presidente Johnson que os Estados Unidos deveriam encerrar o apoio a Diem e deixar o Vietnã do Sul entregue ao seu destino. [58] McNamara se opôs veementemente à sugestão de Kattenburg, dizendo "temos vencido a guerra". [58]

Incapaz de chegar a um consenso sobre o que fazer, em setembro de 1963, Kennedy enviou McNamara e o general Taylor em uma "missão de averiguação" ao Vietnã do Sul. [58] Em uma reunião no Gia Long Palace, o presidente Diem mostrou a McNamara vários gráficos e tabelas que pretendiam ser a prova de que a guerra estava sendo vencida, um desempenho que convenceu que a guerra estava praticamente vencida. [59] Kennedy queria uma avaliação negativa de Dim para justificar o apoio a um golpe, mas McNamara e Taylor, em vez disso, escreveram sobre o "grande progresso" alcançado por Diệm e previram com segurança que o "grosso" dos conselheiros americanos partiria em 1965 assim ponto eles previram que a insurgência VC seria esmagada. [60] McNamara previu que se Diệm continuasse suas políticas, em 1965 a insurgência seria "pouco mais do que banditismo organizado". [61] Com a CIA e o embaixador Henry Cabot Lodge Jr. pedindo apoio para um golpe enquanto o Pentágono se opunha, Kennedy vacilou e, finalmente, sendo incapaz de se decidir, deu o poder de decisão a Lodge. [62] Lodge, que detestava Diệm, deu sua aprovação aos generais que conspiravam contra ele. [63]

Em 1º de novembro de 1963, o golpe foi lançado. [64] Depois que o palácio presidencial foi invadido durante os combates, Diệm foi capturado tentando fugir de Saigon e executado em 2 de novembro de 1963. [65] O novo governo em Saigon foi chefiado pelo General Dương Văn Minh. Em 22 de novembro de 1963, Kennedy foi assassinado e sucedido por Lyndon Johnson. Em dezembro de 1963, Johnson enviou McNamara em outra "missão de investigação" ao Vietnã do Sul para avaliar o desempenho do general Minh. [66] Em 19 de dezembro de 1963, McNamara relatou que a situação era "muito perturbadora", pois as "tendências atuais, a menos que sejam revertidas nos próximos dois ou três meses, levarão à neutralização na melhor das hipóteses ou mais provavelmente a um estado controlado pelos comunistas". [66] Ele também admitiu que os modelos de computador e estatísticas, aos quais ele atribuiu tanta importância, estavam "grosseiramente errados" e que o controle do governo sobre as áreas rurais "de fato estava se deteriorando. Em uma extensão muito maior do que imaginávamos" desde julho. [66] Sobre o regime de Minh, McNamara escreveu no momento "não há governo organizado no Vietnã do Sul". [66] Através de McNamara admitiu que o novo regime era "indeciso e à deriva", ele aconselhou Johnson a empreender "movimentos mais enérgicos se a situação não mostrar sinais iniciais de melhora". [66] Em 30 de janeiro de 1964, o general Minh foi derrubado em um golpe de estado sem derramamento de sangue pelo general Nguyễn Khánh. [67] A mudança na liderança não afetou a guerra. Lyman Kirkpatrick, da CIA, relatou em fevereiro de 1964, depois de visitar Saigon, que ficou "chocado com o número de nosso povo e dos militares, mesmo aqueles cujo trabalho é sempre dizer que estamos vencendo, que sentem que a maré está contra nós". [68] No mesmo mês, um batalhão de VC no Delta do Mekong escapou das tropas sul-vietnamitas, que foram classificadas como algumas das melhores no ARVN pelos conselheiros americanos que os treinaram, uma batalha que ressaltou os problemas no ARVN. [68]

Em 8 de março de 1964, McNamara visitou o Vietnã do Sul para relatar ao presidente Johnson sobre como o novo regime de Khánh estava lidando com a guerra. [69] Ao desembarcar em Saigon, McNamara disse à imprensa: "Devemos ficar o tempo que for necessário para. Vencer a batalha contra os insurgentes comunistas". [69] Durante sua visita, McNamara falou frases memorizadas em vietnamita mutilado (McNamara sempre esquecia que o vietnamita é uma língua tonal) em discursos elogiando Khánh como o "melhor líder possível" do Vietnã do Sul. [70] McNamara sempre terminava seus discursos gritando o que ele pensava ser uma frase que significa "Viva um Vietnã livre!", Mas como ele usou os tons errados, em vez disso disse "Vietnã, vá dormir!" [71] McNamara pressionou Khánh para colocar o Vietnã do Sul em pé de guerra, recrutando todos os jovens fisicamente aptos para o exército, o que ele prometeu que faria. [72] Khánh não cumpriu sua promessa quando famílias ricas e de classe média sul-vietnamitas se opuseram ao recrutamento de seus filhos e, como resultado, o ônus do recrutamento imposto pela lei de serviço nacional de Khánh recaiu apenas sobre os filhos de famílias pobres, provocando muito ressentimento. [72] Depois de retornar a Washington em 13 de março, McNamara relatou a Johnson que a situação tinha "inquestionavelmente piorado" desde sua última visita em dezembro de 1963, com 40% do campo agora sob "controle vietcongue ou influência predominante" a maior parte dos Os vietnamitas do sul estavam exibindo "apatia e indiferença", a taxa de deserção no ARVN era "alta e crescente", enquanto os VC estavam "recrutando com energia". [70] A "maior fraqueza" de acordo com McNamara era a "viabilidade incerta" do governo de Khánh, que poderia ser derrubado a qualquer momento, já que o ARVN estava dominado pelo partidarismo e intriga. [70]

Para salvar o Vietnã do Sul, McNamara recomendou que os Estados Unidos deixassem "enfaticamente claro" sua disposição de apoiar Khánh até o fim. [70] Outras recomendações, que foram aceitas em um "memorando de ação" do Conselho de Segurança Nacional, exigiam que os Estados Unidos pagassem por um aumento no ARVN, fornecessem à Força Aérea da República do Vietnã mais aviões e helicópteros, e para os Estados Unidos para pagar mais funcionários públicos para administrar a zona rural do Vietnã do Sul. [70] Mais importante, o "memorando de ação" redefiniu a Guerra do Vietnã como importante não apenas para a Ásia, mas para todo o mundo, já que o documento afirmava que a credibilidade global dos Estados Unidos estava agora em jogo, pois se dizia que os aliados da América perderiam fé nas promessas americanas se o governo sul-vietnamita fosse derrubado. [70] O "memorando de ação" argumentava que "perder" o Vietnã do Sul enfraqueceria fatalmente a liderança global americana, tornando a guerra um "caso de teste" da vontade americana de continuar como uma potência global. [70]

Em abril de 1964, o senador Wayne Morse chamou a guerra de "Guerra de McNamara". [73] Em resposta, McNamara disse à imprensa que estava honrado, dizendo "Acho que é uma guerra muito importante e estou satisfeito por ser identificado com ela e fazer tudo o que puder para vencê-la". [74] Em maio de 1964, o senador Richard Russell aconselhou Johnson a não confiar muito em McNamara, dizendo "McNamara é o cara mais inteligente que qualquer um de nós conhece. Mas ele tem muito - ele é teimoso como o inferno - e ele se decidiu". [74] Russell disse a Johnson que ele deveria encontrar um especialista, de preferência um general da Segunda Guerra Mundial que "não morresse de medo de McNamara" para ir ao Vietnã do Sul para dizer que a guerra era invencível e que os Estados Unidos deveriam se retirar, conselho que Johnson rejeitou. [73]

Embora o Vietnã do Sul em 1964 recebesse uma soma de ajuda econômica e militar americana que chegava a US $ 2 milhões por dia, o estado sul-vietnamita estava se desintegrando com a corrupção chegando a tal ponto que a maioria dos funcionários e soldados sul-vietnamitas não estavam sendo pagos enquanto o projetos de "pacificação rural" pelos quais os Estados Unidos haviam pago fracassaram porque o dinheiro foi roubado. [75] O conselho que McNamara e outros oficiais americanos deram aos vietnamitas do sul para fazerem reformas para reprimir a corrupção e tornar o governo mais eficaz foi sempre ignorado, pois a esta altura o governo sul-vietnamita sabia muito bem que os americanos, tendo repetidamente prometeram em público que nunca permitiriam a "perda" do Vietnã do Sul, eram agora prisioneiros de sua própria retórica. [75] As ameaças de reter a ajuda foram blefes, que os sul-vietnamitas denunciaram simplesmente ignorando o conselho americano, levando a uma situação em que Stanley Karnow, o correspondente do Vietnã para o Tempo observou: ". A América carecia de influência. Pois os sul-vietnamitas sabiam que os Estados Unidos não poderiam abandoná-los sem prejudicar seu próprio prestígio. Portanto, apesar de sua dependência da ajuda americana, agora mais de meio bilhão de dólares por ano, eles poderiam desafiar com segurança Ditames americanos. Em suma, sua fraqueza era sua força ". [75] Um ministro sul-vietnamita disse a Karnow na época: "Nossa grande vantagem sobre os americanos é que eles querem ganhar a guerra mais do que nós". [75] Para compensar as fraquezas do estado sul-vietnamita, no final do inverno de 1964, altos funcionários da administração Johnson, como o vice de McNamara, William Bundy, o secretário assistente de defesa, estavam defendendo a intervenção americana na guerra. [76] Tal intervenção apresentou um problema constitucional: intervir na escala prevista significaria travar a guerra, e apenas o Congresso tinha o poder legal de declarar a guerra. [76] Temeroso de causar uma guerra com a China, Johnson se opôs aos planos de Khánh de invadir o Vietnã do Norte, e ficou ainda menos entusiasmado em ter os Estados Unidos invadindo o Vietnã do Norte. [72] Declarar guerra ao Vietnã do Norte levaria a uma pressão política irresistível em casa para invadir o Vietnã do Norte. Como tal, a solução foi lançada para o Congresso aprovar uma resolução concedendo a Johnson o poder de travar a guerra no Vietnã. [76]

Em 1964, a Marinha dos Estados Unidos enviou destróieres ao Golfo de Tonkin para apoiar ataques de comandos do Vietnã do Sul no Vietnã do Norte e para reunir inteligência. [77] Em 2 de agosto de 1964, um destruidor, o USS Maddox esteve envolvido em uma escaramuça naval com os torpedeiros da Marinha do Povo do Vietnã do Vietnã do Norte em águas do Vietnã do Norte. [78] Em 4 de agosto de 1964, o Maddox e outro destruidor, o USS Turner Joy, inicialmente alegou ter sido atacado por torpedeiros norte-vietnamitas em águas internacionais em uma noite de tempestade, mas logo depois relatou que provavelmente não houve ataque. [79] Capitão John J. Herrick do Maddox relataram que os "barcos torpedeiros" eram quase certamente apenas "blips" de radar causados ​​pelos "efeitos meteorológicos anormais" da tempestade e os relatórios de um ataque a seu navio foram devidos a um operador de radar "ansioso demais" que confundiu os motores do navio para a corrida de torpedos. [80] Johnson prontamente aproveitou os relatórios de um ataque a um navio de guerra da Marinha em águas internacionais para pedir ao Congresso que aprovasse uma resolução dando-lhe autoridade para travar a guerra no Vietnã. [80] McNamara, via almirante U. S. Grant Sharp Jr. da frota do Pacífico, pressionou Herrick para dizer que seu navio havia sido atacado por torpedeiros, apesar de suas fortes dúvidas sobre o assunto. [81] Em 5 de agosto de 1964, McNamara compareceu ao Congresso para apresentar provas do que alegou ser um ataque aos navios de guerra da Marinha em águas internacionais do Golfo de Tonkin e declarou que era imperativo que o Congresso aprovasse a resolução o mais rápido possível. [82] Registros da Biblioteca Lyndon Johnson indicaram que McNamara pode ter enganado Johnson sobre o suposto ataque a um contratorpedeiro da Marinha dos Estados Unidos ao supostamente reter recomendações dos Comandantes do Pacífico dos EUA contra a execução de ataques aéreos. [83] McNamara também foi fundamental na apresentação do evento ao Congresso e ao público como justificativa para a escalada da guerra contra os comunistas. [84] Em 1995, McNamara se reuniu com o ex-ministro da Defesa do Vietnã do Norte, Võ Nguyên Giáp, que disse a seu homólogo americano que o ataque de 4 de agosto nunca aconteceu, uma conclusão que McNamara acabou aceitando. [85]

O presidente Johnson ordenou a Operação Pierce Arrow, ataques aéreos de retaliação contra bases navais do Vietnã do Norte.O Congresso aprovou, com apenas os senadores Wayne Morse (D-OR) e Ernest Gruening (D-AK), votando contra, [86] a Resolução do Golfo de Tonkin, autorizando o presidente "a tomar todas as medidas necessárias para repelir qualquer ataque armado contra as forças dos EUA e para evitar novas agressões. " Independentemente dos detalhes do incidente, o problema maior acabaria sendo os poderes abrangentes concedidos pela resolução. Isso deu a Johnson autoridade virtualmente irrestrita para expandir a retaliação por um incidente naval relativamente pequeno em uma grande guerra terrestre envolvendo 500.000 soldados americanos. “A questão fundamental do Golfo de Tonkin não envolvia engano, mas, sim, mau uso do poder conferido pela resolução”, escreveu McNamara mais tarde. [87] Embora Johnson agora tivesse autoridade para travar a guerra, ele se mostrou relutante em usá-la, por exemplo, ignorando o conselho do Estado-Maior Conjunto de bombardear o Vietnã do Norte depois que um ataque VC na Base Aérea de Bien Hoa matou cinco americanos e destruiu 5 bombardeiros B-57. [88] Sabendo da hesitação de Johnson, em 1 de dezembro de 1964 McNamara recomendou um programa de resposta "graduado", instando Johnson a lançar a Operação Barrel Roll, uma ofensiva de bombardeio contra a parte da Trilha Ho Chi Minh na parte sul do Laos neutro, que foi aprovado pelo presidente. [89] Na véspera de Natal de 1964, o VC bombardeou o Brinks Hotel em Saigon, matando dois americanos. [90] Apesar das recomendações de McNamara para bombardear o Vietnã do Norte, Johnson ainda hesitou. [91]

McNamara em guerra Editar

Em 1965, em resposta à intensificação da atividade militar do VC no Vietnã do Sul e seus aliados norte-vietnamitas, os EUA começaram a bombardear o Vietnã do Norte, implantaram grandes forças militares e entraram em combate no Vietnã do Sul. O plano de McNamara, apoiado por pedidos dos principais comandantes militares dos EUA no Vietnã, levou ao comprometimento de 485.000 soldados até o final de 1967 e quase 535.000 até 30 de junho de 1968. Em janeiro de 1965, McNamara juntamente com o Conselheiro de Segurança Nacional McGeorge Bundy co- escreveu um memorando para o presidente Johnson afirmando que "nós dois estamos muito bem convencidos de que nossa política atual só pode levar a uma derrota desastrosa", pois era impossível esperar que o instável e corrupto governo sul-vietnamita derrotasse os VC que estavam constantemente "ganhando o interior". [92] Bundy e McNamara escreveram "chegou a hora de escolhas difíceis", já que os Estados Unidos agora tinham as alternativas de negociar com o Vietnã do Norte para "salvar o pouco que pode ser preservado" ou recorrer à intervenção para "forçar uma mudança " [92] Bundy e McNamara declararam que favoreciam o último, argumentando que o compromisso das tropas dos EUA para lutar no Vietnã do Sul e uma campanha de bombardeio estratégico contra o Vietnã do Norte eram agora necessários. [92] A postura agressiva de McNamara sobre o Vietnã era bem conhecida em Washington e muitos na imprensa frequentemente se referiam à guerra como "a guerra de McNamara", já que ele era o único no gabinete sempre pressionando por um maior envolvimento americano. [93]

Em fevereiro de 1965, o VC atacou o campo de aviação americano em Pleiku, matando 8 americanos e destruindo 10 aeronaves. [94] Depois de ouvir sobre o ataque, Johnson reuniu sua equipe de segurança nacional junto com o presidente da Câmara dos Representantes, John W. McCormack, e o líder da maioria no Senado, Mike Mansfield, para anunciar "Estou farto disso" . [95] Apenas Mansfield e o vice-presidente, Hubert Humphrey, se opuseram aos planos de Johnson de bombardear o Vietnã do Norte. [95] Aeronave do porta-aviões, USS guarda-florestal, lançou a Operação Flaming Dart bombardeando a base do exército norte-vietnamita em Đồng Hới mais tarde naquele dia. [95] McNamara foi forçado a dizer a Johnson que os ataques do Flaming Dart causaram poucos danos devido às nuvens pesadas, o que fez com que os pilotos errassem ao lançar suas bombas, e mais ataques seriam necessários. [96] Em 11 de fevereiro, Johnson ordenou mais ataques de bombardeio e 2 de março aprovou a Operação Rolling Thunder, uma ofensiva de bombardeio estratégica contra o Vietnã do Norte que foi originalmente planejada para durar oito semanas, e em vez disso durou três anos. [97] Após o início dos bombardeios, o general William Westmoreland do Comando de Assistência Militar do Vietnã (MACV) telegrafou a Johnson para dizer que a Base Aérea de Da Nang era vulnerável, pois ele não acreditava na capacidade dos vietnamitas do sul de protegê-la. levando-o a pedir o envio de tropas americanas. [98] Em 8 de março de 1965, dois batalhões do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos desembarcaram em Danang, iniciando a guerra terrestre pelos Estados Unidos. [99] Em 20 de abril, McNamara instou Johnson a enviar 40.000 soldados ao Vietnã, conselho que foi aceito. [100]

Em junho de 1965, Westmoreland estava relatando que o Vietnã do Sul enfrentava um "colapso", que exigiria 180.000 soldados para parar, o que seria apenas um "tapa-buraco", e outros 100.000 soldados seriam necessários "para tomar a iniciativa do inimigo " [101] O conselho de McNamara em julho de 1965 a Johnson para enviar mais 180.000 soldados para o Vietnã do Sul junto com uma ofensiva aérea intensificada para destruir a economia do Vietnã do Norte foi chamado por Bundy de "precipitado ao ponto da loucura". [102] Bundy afirmou que para Johnson concordar com o pedido de McNamara de enviar mais tropas "foi uma ladeira escorregadia em direção à responsabilidade total dos EUA e à irresponsabilidade correspondente do lado vietnamita". [102] Bundy argumentou que era responsabilidade do governo sul-vietnamita parar o VC e que se os americanos continuassem a fazer toda a luta, os Estados Unidos não teriam a força necessária para pressionar Saigon a fazer reformas, girando ". o conflito em uma guerra de brancos, com os Estados Unidos no lugar dos franceses ”. [102] Para resolver o debate, mais tarde em julho de 1965, McNamara visitou o Vietnã do Sul em mais uma "missão de averiguação" para o presidente Johnson e conheceu o novo primeiro-ministro sul-vietnamita, o marechal do ar Nguyễn Cao Kỳ, que acabara de derrubar Khánh. [103] O marechal do ar Kỳ usava um uniforme extravagante que ele mesmo havia desenhado com uma jaqueta branca, calça preta, meias vermelhas e sapatos pretos que levaram McNamara a apelidá-lo como "um saxofonista em uma boate de segunda categoria". [103] McNamara não ficou impressionado com Kỳ, relatando a Johnson que viu poucas evidências de que era capaz de vencer a guerra, e os Estados Unidos teriam que enviar mais tropas para o Vietnã do Sul. [103] Após seu retorno aos Estados Unidos, McNamara disse à imprensa que as forças dos EUA no Vietnã estavam infligindo "perdas cada vez mais pesadas" ao VC, mas em particular disse ao presidente Johnson que a situação estava "pior do que há um ano". [103]

McNamara também avisou o presidente que no início de 1966 ele teria de enviar 100.000 soldados a mais para o Vietnã do Sul a fim de vencer a guerra, e também precisaria mobilizar as reservas e os guardas nacionais estaduais. [103] Johnson aceitou a primeira recomendação enquanto rejeitava a última, desconsiderando os avisos de Bundy de que enviar mais tropas, paradoxalmente, significaria menos influência sobre o Vietnã do Sul. [103] Mobilizar as reservas e as guardas nacionais significaria ter que convocar centenas de milhares de homens da vida civil, o que inevitavelmente perturbaria a economia, o que por sua vez exigiria o fim da economia em tempos de paz e colocá-la em pé de guerra. Johnson rejeitou a economia do tempo de guerra por impor muitos sacrifícios aos americanos comuns, enquanto ameaçava suas chances de reeleição. Como as reservas nunca foram convocadas, o Exército teve que enviar grande parte de sua força de trabalho para o Vietnã, deixando as divisões dos EUA na Europa Ocidental em uma condição "esquelética", pois havia falta de voluntários. [104] Para compensar o déficit, o Exército teve que contar com o alistamento, o que causou muita oposição interna, especialmente porque o sistema de alistamento oferecia isenções generosas para aqueles que frequentavam a universidade e faculdade, fazendo com que o peso do alistamento recaísse desproporcionalmente sobre os homens de famílias mais pobres. [104] Por causa da recusa em convocar as Reservas, McNamara teve que aumentar a convocação de recrutamento em julho de 1965 de 17.000 por mês para 35.000 por mês. [105] Como a maioria dos recrutas de 18 e 19 anos tinha diploma de ensino médio ou menos, isso também levou a um declínio nos padrões intelectuais do Exército, com muitos oficiais reclamando que a maioria dos convocados não era inteligente o suficiente para ser treinado para tarefas técnicas ou promovido na hierarquia. [104] Durante a guerra, o presidente do Estado-Maior Conjunto, General Earle Wheeler, pressionou fortemente para que as reservas e os guardas nacionais fossem convocados, dizendo que a guerra estava constantemente arruinando o Exército dos EUA. [106] Embora McNamara tenha alertado o presidente em julho de 1965 que a guerra custaria US $ 10 bilhões extras em gastos com defesa no próximo ano, Johnson em uma entrevista coletiva disse que seu governo gastaria apenas US $ 300-400 milhões de dólares até janeiro 1966. [107] McNamara advertiu que o aumento dos gastos geraria inflação e aumentaria o déficit, aconselhando Johnson a pedir ao Congresso que aumentasse os impostos para prevenir essas eventualidades. [107] Johnson respondeu que o Congresso não votaria por impostos mais altos, levando McNamara a argumentar que o presidente deveria pelo menos tentar, dizendo "Prefiro lutar pelo que é certo e fracassar do que não tentar". [107] Johnson retrucou: "Maldição, Bob, isso é o que há de errado com você - você não é um político". [107]

Em 2 de novembro de 1965, Norman Morrison, um quacre, queimou-se vivo no estacionamento do Pentágono para protestar contra a guerra. [108] Tudo o que McNamara viu de seu escritório foi a fumaça subindo do estacionamento, mas ele estava suficientemente preocupado com o incidente que se recusou a discutir o assunto com sua família, ainda mais porque sua esposa Margey se opôs à guerra e simpatizou com os sentimentos de Morrison, se não com seu suicídio. [109] Em 7 de novembro de 1965, McNamara enviou a Johnson um memorando dizendo que a "perda substancial de vidas americanas" no Vietnã valeu o sacrifício para conter a China, que McNamara chamou de a nação mais perigosa do mundo. [109] McNamara escreveu que o envio de tropas para o Vietnã do Sul "faria sentido apenas se eles apoiarem uma política de longo prazo dos Estados Unidos para conter a China", escrevendo que o processo de "conter" a China exigiria "atenção americana , dinheiro e, de vez em quando infelizmente vive ". [109]

As listas de baixas aumentaram à medida que o número de soldados e a intensidade dos combates aumentaram. McNamara implementou uma estratégia estatística para a vitória no Vietnã. Ele concluiu que havia um número limitado de combatentes VC no Vietnã do Sul e que uma guerra de desgaste os destruiria. Ele aplicou métricas (contagens de corpos) para determinar o quão perto do sucesso seu plano estava. [110] Diante de uma guerra de guerrilha, a questão da posse de território era irrelevante, pois o VC nunca operava por longos períodos em áreas onde os americanos eram fortes e se os americanos ocupavam uma área em vigor, o VC simplesmente se mudava para outras áreas onde o A presença americana foi mais fraca. [110] Westmoreland decidiu, com o apoio de McNamara, defender todo o Vietnã do Sul, acreditando que poderia vencer por meio de uma estratégia de atrito, pois simplesmente infligiria perdas suficientes para acabar com a capacidade do inimigo de travar a guerra. [111] McNamara planejou a medição da "contagem de corpos" para determinar o quão bem os americanos estavam se saindo, raciocinando que se os americanos estavam infligindo pesadas perdas medidas pela "contagem de corpos", isso deve ser um sinal de que eles estavam ganhando. [110] O general William Peers escreveu criticamente sobre a estratégia de "contagem de corpos", afirmando: ". Com liderança inadequada, 'contagem de corpos' poderia criar competição entre as unidades, especialmente se essas estatísticas fossem comparadas como classificações de beisebol e não houvesse requisitos estritos como a como e por quem as contas deveriam ser feitas ". [110] A obsessão com a "contagem de corpos" levou a um grande exagero das perdas infligidas ao inimigo, já que os oficiais com a maior "contagem de corpos" foram promovidos, ao mesmo tempo alimentando uma terrível competição entre as unidades para alcançar a maior "contagem de corpos" que levou à morte de civis inocentes para aumentar sua "contagem de corpos" diária. É geralmente aceito pelos historiadores que as vastas perdas diárias que os oficiais dos EUA alegaram ter infligido ao VC foram fabricadas, já que muitos oficiais desesperados por uma promoção relataram "contagens de corpos" bem acima do que estavam realmente conseguindo. [110]

O Exército dos EUA sabotou os esforços de Kennedy e McNamara para desenvolver um papel mais contra-insurgente simplesmente declarando que a unidade básica do Exército, a divisão, era flexível o suficiente para se engajar contra guerrilheiros, ao mesmo tempo que prometia que o gosto tradicional de usar o poder de fogo máximo não apresentaria um problema visto que o uso do poder de fogo seria "discriminatório". [112] No Vietnã, isso levou a divisões, cujo tamanho os limitava e seus trens de suprimentos para a estrada, usando grandes quantidades de poder de fogo contra guerrilheiros que eram frequentemente "ágeis" o suficiente para escapar de todo o poder de fogo utilizado. [113] Em vez disso, as táticas padrão de trazer enorme poder de fogo sob a forma de napalm e ataques de artilharia contra os guerrilheiros frequentemente matavam civis, alimentando o apoio ao VC. [113] As Forças Especiais lutaram no Vietnã, mas apenas como ajudantes da infantaria tradicional e das divisões blindadas, que fizeram a maior parte dos combates. [113] Em um memorando de 1966, McNamara admitiu que o tipo de guerra de contra-insurgência imaginada por Kennedy com as Forças Especiais liderando a luta não havia ocorrido, e escreveu que a responsabilidade por isso "sem dúvida reside na má gestão" por parte do Exército . [113]

Desencantamento Editar

Até novembro de 1965, McNamara, que apoiava a guerra, começou a ter dúvidas sobre a guerra, dizendo em uma entrevista coletiva que "será uma longa guerra", o que contradiz completamente suas afirmações otimistas anteriores de que a guerra será encerrado em breve. [111] Embora ele tenha sido o principal arquiteto da Guerra do Vietnã e repetidamente rejeitou o JCS em questões estratégicas, McNamara gradualmente se tornou cético sobre se a guerra poderia ser vencida com o envio de mais tropas para o Vietnã do Sul e intensificação do bombardeio do Vietnã do Norte, uma afirmação ele publicaria em um livro anos depois. Ele também declarou mais tarde que seu apoio à guerra foi dado por lealdade à política da administração. Ele viajou ao Vietnã do Sul muitas vezes para estudar a situação em primeira mão e tornou-se cada vez mais relutante em aprovar os grandes aumentos de força solicitados pelos comandantes militares. [114] [ não é específico o suficiente para verificar ]

Como gesto de Natal, Johnson ordenou uma pausa no bombardeio sobre o Vietnã do Norte e foi passar o feriado em seu rancho no Texas. [115] McNamara foi com sua família esquiar no Colorado, mas ao ouvir que o presidente estava aberto para estender a pausa do bombardeio por mais alguns dias, ele deixou sua família no Sky Lodge nas Montanhas Rochosas para voar para o rancho Johnson em 27 de dezembro de 1965. [115] McNamara sabia que Johnson tendia a ouvir os conselhos de Rusk, que via o prolongamento da pausa no bombardeio como uma fraqueza, e queria um encontro com Johnson sem a presença de Rusk. [115] McNamara argumentou com o presidente em uma reunião de três horas que os norte-vietnamitas não abririam negociações de paz a menos que o bombardeio fosse interrompido primeiro, como eles diziam repetidamente, e persuadiu Johnson a estender a pausa do bombardeio até janeiro. [115] Na festa de uma New's Eve com a presença da elite de Washington para dar as boas-vindas a 1966, McNamara expressou dúvidas sobre a capacidade dos Estados Unidos de vencer a guerra. [116] Uma semana depois, em um jantar com a presença do economista John Kenneth Galbraith e do redator de discursos de Johnson, Dick Goodwin, McNamara afirmou que a vitória era inalcançável, e o melhor que poderia ser alcançado era uma "retirada honrosa" que poderia salvar o Vietnã do Sul como um Estado. [117] Em fevereiro de 1966, durante a conferência de Honolulu, McNamara durante uma conversa "off-the-record" com um grupo de jornalistas falou sobre a guerra em termos muito cansados, afirmando francamente que a Operação Rolling Thunder foi um fracasso. [93] McNamara afirmou que o Vietnã do Norte era um país atrasado do Terceiro Mundo que não tinha a mesma infraestrutura industrial avançada das nações do Primeiro Mundo, tornando a ofensiva de bombardeio inútil. [93] McNamara concluiu: "Nenhuma quantidade de bombardeio pode acabar com a guerra". [93] Karnow, um dos jornalistas presentes durante a conversa "extra-oficial", descreveu a personalidade de McNamara como tendo mudado, observando o Secretário da Defesa, que normalmente era tão arrogante e autoconfiante, convencido de que poderia resolver "cientificamente" qualquer problema, como sendo subjugado e claramente menos autoconfiante. [93]

Em outubro de 1966, McNamara voltou de mais uma visita ao Vietnã do Sul, cheio de confiança em público e dúvidas em particular. [118] McNamara disse à mídia que "o processo excedeu nossas expectativas", enquanto dizia ao presidente que não via "nenhuma maneira razoável de acabar com a guerra em breve". [118] Embora McNamara tenha relatado a Johnson que as forças americanas estavam infligindo pesadas perdas aos vietnamitas do norte e aos VC, ele acrescentou que eles poderiam "mais do que substituir" suas perdas e que "segurança total não existe em lugar nenhum" no Vietnã do Sul, mesmo em áreas supostamente "pacificado" pelos americanos. [118] Pior de tudo, McNamara reclamou que os sul-vietnamitas ainda não estavam carregando sua cota total da carga, pois esperavam que os americanos fizessem toda a luta por eles, afirmando: "Esta importante guerra deve ser travada e vencida pelos Os próprios vietnamitas. Sabíamos disso desde o início. Mas a verdade desanimadora é que, como foi o caso em 1961 e 1963 e 1965, não encontramos a fórmula, o catalisador, para treiná-los e inspirá-los para uma ação eficaz ". [118]

Como os efeitos da Operação Rolling Thunder foram medidos com mais facilidade do que com a guerra terrestre, McNamara ficou especialmente preocupado com a revelação de que a ofensiva de bombardeio não havia causado o colapso da economia do Vietnã do Norte como previsto. [119] Em junho de 1967, bombardeiros americanos atingiram as usinas hidrelétricas do Vietnã do Norte e reduziram a capacidade do Vietnã do Norte de gerar eletricidade em 85%, de acordo com os cálculos de McNamara. [120] Ao mesmo tempo, ele também calculou que a quantidade anual de eletricidade gerada no Vietnã do Norte era igual a apenas um quinto da eletricidade gerada a cada ano na usina da Potomac Electric Power Company em Alexandria, Virgínia, causando a destruição do norte Usinas vietnamitas sem sentido para o resultado da guerra, já que a quantidade de eletricidade gerada era muito pequena. [120] Ele também calculou em 1967 que nos últimos dois anos, bombardeiros americanos infligiram danos ao Vietnã do Norte equivalentes a cerca de US $ 300 milhões, enquanto, ao mesmo tempo, Rolling Thunder custou à Força Aérea dos EUA cerca de 700 aeronaves abatidas no Vietnã do Norte cujo valor total era de cerca de US $ 900 milhões, tornando a campanha de bombardeio antieconômica. [120] As dúvidas de McNamara foram encorajadas por seus assessores civis, como Leslie H.Gelb e John McNaughton, que reclamaram que suas esposas e filhos adolescentes os estavam repreendendo como "criminosos de guerra" quando voltavam do trabalho. [121] O próprio filho adolescente de McNamara, Robert Craig McNamara, se opôs à guerra e denunciou seu pai quando ele vinha do trabalho todos os dias. [122] McNamara ficou chocado ao descobrir que a bandeira americana estava pendurada de cabeça para baixo no quarto de seu filho enquanto o jovem McNamara lhe dizia que tinha vergonha da América por causa dele. [123] McNaughton disse a McNamara que depois de ter conversado com alguns dos jovens que "um sentimento é amplamente e fortemente defendido. De que 'o Sistema' está fora de sua mente" e a opinião dominante era "que estamos tentando impor alguns Imagem dos EUA em povos distantes que não podemos entender e que estamos levando a coisa a distâncias absurdas. " [121]

Em novembro de 1966, McNamara visitou a Universidade de Harvard e o carro que o levava para ver Henry Kissinger foi cercado por manifestantes anti-guerra que obrigaram o automóvel a parar. [123] Os estudantes se recusaram a deixar o carro andar até que McNamara debateu seu líder, Michael Ansara, o presidente da seção de Harvard do Students for a Democratic Society. [123] McNamara concordou com o debate e, de pé no capô de seu carro, respondeu à acusação de um estudante na multidão de que os Estados Unidos estavam fazendo uma agressão, dizendo que a guerra começou em 1954, não em 1957, o que ele sabia "porque o A Comissão Internacional de Controle escreveu um relatório que dizia isso. Você não leu, e se leu, obviamente não entendeu ”. [123] Quando o estudante respondeu que tinha lido o relatório da Comissão de Controle Internacional e não dizia isso, McNamara respondeu que tinha sido um estudante universitário muito melhor do que seu oponente, dizendo "Eu era mais forte do que você e sou mais forte hoje! Fui mais cortês naquela época, e espero que seja mais cortês hoje! ”. [124] Enquanto McNamara continuava a insultar a multidão e o clima ficava mais ruim, ele fugiu para Quincy House, de onde escapou por túneis subterrâneos para ver Kissinger. [125] O confronto com os alunos o abalou, e levou meia hora antes que ele estivesse pronto para falar na aula de Kissinger. [125]

Em um memorando de 19 de maio de 1967, McNamara afirmou que o lado militar da guerra estava indo bem, com os americanos matando milhares de inimigos todos os meses, mas o lado político não era porque o Vietnã do Sul permanecia tão disfuncional como sempre quando escreveu: "Corrupção é generalizado. O controle governamental real está confinado a enclaves. Há podridão no tecido ". [126] McNamara escreveu que a ideia de que as forças americanas estabilizariam temporariamente a situação para que os sul-vietnamitas pudessem assumir a guerra era falha, pois o disfuncional estado sul-vietnamita nunca seria capaz de vencer a guerra, o que significa que os americanos teriam ficar no Vietnã por décadas. Ele aconselhou Johnson a não aceitar o pedido de Westmoreland por mais 200.000 soldados, pois isso significaria convocar as Reservas, o que por sua vez exigiria uma economia em tempo de guerra. [126] Os sacrifícios econômicos que o fim da economia em tempo de paz acarretaria tornariam quase politicamente impossível negociar a paz e, na verdade, significaria colocar os falcões no comando, razão pela qual aqueles com inclinação para os falcões continuavam pressionando para que as reservas fossem chamadas acima. [126] Os sacrifícios econômicos só poderiam ser justificados para o povo americano dizendo que a guerra seria levada a uma conclusão vitoriosa. McNamara rejeitou o conselho dos falcões, alertando que medidas como bombardear os diques e eclusas do Vietnã do Norte para inundar as terras agrícolas com o objetivo de causar uma mineração de fome na costa do Vietnã do Norte para afundar os navios soviéticos trazendo armas invadindo Laos e Camboja e, finalmente, em o último recurso, o uso de armas nucleares, se as outras medidas fracassassem, provavelmente alienaria a opinião mundial e aumentaria a oposição interna. [126] McNamara escreveu: "A imagem da maior superpotência do mundo matando ou ferindo gravemente 1.000 não-combatentes por semana, enquanto tentava submeter uma pequena nação atrasada em uma questão cujos méritos são calorosamente contestados, não é bonita". [126] Finalmente, McNamara rejeitou a Teoria do Domino como irrelevante, uma vez que o General Suharto tomou o poder na Indonésia em 1965 e passou a exterminar o Partido Comunista Indonésio, o terceiro maior do mundo, matando centenas de milhares de comunistas indonésios. [126] Ele argumentou que, com Suharto no poder na Indonésia, "a tendência na Ásia estava agora a favor da América, o que reduziu a importância do Vietnã do Sul". [126] Para os americanos, a Indonésia era o mais importante de todos os "dominós" no sudeste da Ásia, e McNamara argumentou que mesmo que o "dominó" sul-vietnamita caísse, o "dominó" indonésio ainda estaria de pé. [126]

McNamara comissionou a Força-Tarefa de Estudos do Vietnã em 17 de junho de 1967. Ele se inspirou no confronto em Harvard em novembro anterior, pois descobriu que os alunos com quem estava debatendo sabiam mais sobre a história do Vietnã do que ele. [127] A tarefa foi atribuída a Gelb e a seis oficiais instruídos por McNamara para examinar como e por que os Estados Unidos se envolveram no Vietnã, começando com as relações americanas com o Viet Minh na Segunda Guerra Mundial. [128] Por meio de Gelb foi um falcão que escreveu discursos pró-guerra para o senador republicano Jacob Javits, ele e sua equipe ficaram desiludidos ao escrever a história em um ponto ao discutir quais foram as lições do Vietnã, Paul Gorman, um dos os historiadores foram até o quadro-negro para escrever simplesmente: "Não faça". [129] Em abril de 1969, O Relatório do Gabinete do Secretário de Defesa da Força-Tarefa do Vietnã, como os Documentos do Pentágono foram oficialmente intitulados, foi concluído, mas amplamente ignorado dentro do governo. [129] Pretendido como o registro oficial do envolvimento militar dos EUA na Indochina, o relatório final teve 3.000 páginas e foi classificado como "Top Secret - Sensitive". [128] O relatório acabou vazando em 1971 para o New York Times por Daniel Ellsberg, ex-assessor do secretário assistente de defesa de McNamara, John McNaughton. O vazamento ficou conhecido como Documentos do Pentágono, revelando que McNamara e outros estavam cientes de que a ofensiva do Vietnã era inútil. Os esforços subsequentes do governo Nixon para evitar esses vazamentos levaram indiretamente ao escândalo Watergate. McNamara disse que a Teoria do Domino foi a principal razão para entrar na Guerra do Vietnã. Na mesma entrevista, ele declarou: "Kennedy não disse antes de morrer se, diante da perda do Vietnã, ele se retiraria [completamente], mas acredito que hoje se ele tivesse enfrentado essa escolha, ele teria se retirado." [130]

Edição de equidade social

Para comemorar a assinatura do presidente Harry S. Truman uma ordem para acabar com a segregação nas forças armadas, McNamara emitiu a Diretiva 5120.36 em 26 de julho de 1963. Esta diretiva, Oportunidades iguais nas Forças Armadas, lidou diretamente com a questão da discriminação racial e de gênero em áreas vizinhas a comunidades militares. A diretriz declarava: "Todo comandante militar tem a responsabilidade de se opor a práticas discriminatórias que afetam seus homens e seus dependentes e de promover oportunidades iguais para eles, não apenas nas áreas sob seu controle imediato, mas também nas comunidades próximas onde possam viver ou se reunir horas de folga. " (parágrafo II.C.) [131] Segundo a diretiva, os oficiais comandantes eram obrigados a usar o poder econômico dos militares para influenciar as empresas locais no tratamento das minorias e das mulheres. Com a aprovação do Secretário de Defesa, o comandante poderia declarar áreas proibidas para militares por práticas discriminatórias. [132]

Edição ABM

No final de seu mandato, McNamara também se opôs a um sistema de mísseis antibalísticos (ABM) proposto para instalação nos Estados Unidos em defesa contra mísseis soviéticos, argumentando que os US $ 40 bilhões "em si não são o problema, a penetrabilidade do escudo proposto é o problema . " [133] Sob pressão para prosseguir com o programa ABM depois que ficou claro que os soviéticos haviam começado um projeto semelhante, McNamara finalmente concordou com um sistema "leve" que ele acreditava poder proteger contra um número muito menor de mísseis chineses. No entanto, ele nunca acreditou que seria sábio para os Estados Unidos moverem-se nessa direção por causa dos riscos psicológicos de depender demais do armamento nuclear e que haveria pressão de várias direções para construir um sistema maior do que seria militarmente eficaz. [134]

Ele sempre acreditou que a melhor estratégia de defesa para os EUA era uma paridade de destruição mutuamente assegurada com a União Soviética. [135] Um sistema ABM seria uma arma ineficaz em comparação com um aumento na capacidade de mísseis nucleares implantados. [136]

Edição de partida

McNamara escreveu sobre sua amizade pessoal com Jackie Kennedy e como ela exigiu que ele parasse de matar no Vietnã. [137] À medida que McNamara se tornava cada vez mais controverso depois de 1966 e suas diferenças com o presidente e o Estado-Maior Conjunto sobre a estratégia do Vietnã se tornavam o assunto de especulação pública, surgiram rumores frequentes de que ele deixaria o cargo. Em 1967, McNamara sofria visivelmente de tensão nervosa, pois passava dias sem se barbear e sofreu espasmos em que sua mandíbula tremeu incontrolavelmente por horas. [138] Johnson disse sobre ele: "Você sabe, ele é um bom homem, um homem maravilhoso, Bob McNamara. Ele deu tudo, quase tudo, e, você sabe, simplesmente não podemos pagar outro Forrestal" (uma referência ao primeiro secretário de Defesa, James Forrestal, que se suicidou devido ao estresse e depressão relacionados ao trabalho). [138]

O senador John C. Stennis era um conservador democrata do sul que gozava de muita influência como membro sênior do Comitê das Forças Armadas do Senado. [139] Stennis se via mais como um campeão dos militares do que como seu supervisor e, como tal, os militares frequentemente vazavam informações para ele, sabendo que ele assumiria sua causa no Capitólio. [140] Refletindo sua infelicidade com a liderança de McNamara, na primavera de 1967, generais e almirantes deixaram Stennis saber de sua crença de que o Secretário da Defesa estava administrando mal a guerra, o que o levou a agendar audiências para o Comitê das Forças Armadas do Senado em agosto de 1967 para examinar a acusação de que "amadores civis não qualificados" (ou seja, McNamara) não estavam permitindo que "especialistas militares profissionais" ganhassem a guerra, já que McNamara havia colocado muitas restrições ao bombardeio do Vietnã do Norte para proteger civis norte-vietnamitas inocentes. [140] O presidente do Comitê das Forças Armadas do Senado, senador Richard Russell Jr., se opôs à guerra, mas expressou sua oposição nos termos mais cautelosos e indiferentes, pois não queria parecer antipatriota, e por isso o falcão Stennis gozava de mais poder do que seu título de vice-presidente do comitê poderia sugerir. [141]

As audiências foram abertas em 8 de agosto de 1967, e Stennis chamou como testemunhas vários almirantes e generais da Força Aérea que testemunharam sua crença de que os Estados Unidos estavam lutando com "um braço amarrado nas costas", criticando implicitamente a liderança de McNamara enquanto reclamavam de "controles abertamente restritivos" no bombardeio do Vietnã do Norte, que eles alegaram que os impediam de vencer a guerra. [140] Quando o próprio McNamara apareceu como testemunha perante o Comitê das Forças Armadas do Senado em 25 de agosto de 1967, ele defendeu a guerra em termos muito fracos que sugeriam fortemente que ele havia perdido a fé na guerra, testemunhando que a campanha de bombardeio contra o Vietnã do Norte foi ineficaz , tornando a questão das restrições aos bombardeios sem sentido. [142] McNamara descreveu todos os 57 alvos restritos como sem importância, como uma fábrica de pneus em Hanói que produzia apenas 30 pneus por dia ou carregava muito risco de atingir os navios soviéticos que traziam suprimentos para o Vietnã do Norte. [143] Ele advertiu que a perspectiva de bombardeiros americanos danificando ou afundando mercantes soviéticos enquanto feriam ou matavam marinheiros soviéticos carregava um risco muito grande de causar a Terceira Guerra Mundial. [143] McNamara testemunhou que a campanha de bombardeio não conseguiu reduzir os suprimentos que vinham pela trilha Ho Chi Minh, já que o vietcongue precisava de apenas 15 toneladas de suprimentos por dia para continuar a lutar e "mesmo que a quantidade fosse cinco vezes maior, só poderia ser transportado por alguns caminhões ". [142] McNamara continuou, dizendo que os bombardeios não prejudicaram a economia do Vietnã do Norte, que era "agrária e simples" e que o povo do Vietnã do Norte não estava familiarizado com "os confortos e conveniências modernos que a maioria de nós no mundo ocidental considera garantido". [142] McNamara também afirmou que o moral dos norte-vietnamitas não foi quebrado pela ofensiva de bombardeio, já que o povo norte-vietnamita estava "acostumado à disciplina e não é estranho à privação e à morte", enquanto tudo indicava que a liderança em Hanói não foi afetada pelos bombardeios . Assim, faltou "qualquer confiança de que eles podem ser bombardeados para a mesa de negociações". [142] McNamara concluiu que apenas algum tipo de genocídio poderia realmente vencer a guerra, afirmando: "As operações inimigas no sul não podem, com base em quaisquer relatórios que vi serem interrompidas por bombardeios aéreos - curto, isto é, do virtual aniquilação do Vietnã do Norte e seu povo ". [142]

Além de Stennis, os outros membros do Comitê das Forças Armadas do Senado eram os senadores Henry M. Jackson, Strom Thurmond e Stuart Symington, todos muito hostis a McNamara em seu interrogatório. [142] O senador Thurmond censurou McNamara: "Acho que é uma declaração de apaziguamento dos comunistas. É uma declaração de apaziguamento dos comunistas. É uma declaração de que ninguém ganha". [144] Particularmente, McNamara sentia que Thurmond era um "idiota", dizendo que ele era um político sulista fanático e ignorante cujos únicos valores eram um militarismo estúpido, uma crença fervorosa na supremacia branca e um desejo de se casar com mulheres muito mais jovens do que ele. McNamara sentiu que estava abaixo dele ser questionado por Thurmond, o que explicava por que ele foi notavelmente truculento em suas respostas a Thurmond. [144]

Stennis escreveu o relatório do comitê que acusava McNamara de ter "rejeitado consistentemente as recomendações unânimes dos comandantes militares e dos chefes do estado-maior conjunto", que Stennis escreveu que havia proposto "ações sistemáticas, oportunas e contundentes". [142] Stennis condenou McNamara por colocar restrições aos bombardeios para proteger os civis norte-vietnamitas e afirmou que a guerra poderia ser facilmente vencida se McNamara obedecesse a todos os conselhos que recebeu dos militares. [142] Stennis não foi influenciado pelas audiências, pois havia escrito o relatório do comitê antes mesmo do início das audiências. [142] Johnson viu as audiências como uma prova de que era hora de demitir McNamara, a quem ele acreditava estar "tendo um colapso" sob a pressão da guerra, como refletido nas críticas do secretário de Defesa aos bombardeios da Rolling Thunder. [145] Stennis, um ardente supremacista branco que se opôs ferozmente à legislação de direitos civis de Johnson, era um velho inimigo de Johnson, o que levou o presidente a decidir não demitir McNamara em agosto de 1967, pois isso seria visto como uma vitória de Stennis, e em vez de esperar alguns meses para despedir McNamara. [146] Em uma entrevista com sua biógrafa, Doris Kearns Goodwin, Johnson afirmou que McNamara estava "tendo um colapso" porque as pressões da guerra eram demais para ele, e então ele decidiu despedi-lo, pois teria sido "uma droga coisa injusta para obrigá-lo a ficar ". [147] Johnson há muito se ressentia e odiava os irmãos Kennedy, a quem acusou o desprezarem como "lixo branco" do Texas. O senador Robert F. Kennedy emergiu como um importante crítico da guerra em 1967, e Johnson declarou a Kearns sua crença de que McNamara havia sofrido um colapso nervoso, do qual Kennedy, um amigo próximo de McNamara, havia se aproveitado. [147] Johnson disse a Kearns: "Todos os dias, Bobby [Kennedy] ligava para McNamara dizendo que a guerra era terrível e imoral, e que ele tinha que partir". [147] Para suavizar o golpe, Johnson afirmou a Kearns que havia conversado sobre o assunto com McNamara e decidido oferecer-lhe a presidência do Banco Mundial, "o único trabalho que ele realmente queria na época". [147] Johnson escolheu o cargo de presidente do Banco Mundial para McNamara porque suas regras proibiam o presidente de se envolver nos assuntos internos dos países membros, o que impediria McNamara de criticar a guerra depois que ele deixou o cargo. [148] O maior medo de Johnson era que se ele demitisse McNamara, então ele poderia se juntar a Kennedy em criticá-lo e à guerra, dado seu status como o mais antigo secretário de Defesa, tal crítica seria especialmente prejudicial. [148]

Quando um repórter perguntou a McNamara se as audiências de Stennis indicavam uma divergência entre ele e o Estado-Maior Conjunto, McNamara respondeu: "Minhas políticas não diferem das dos Chefes Conjuntos e acho que eles seriam os primeiros a dizê-lo". [149] O general Earle "Bus" Wheeler, o presidente da Junta de Chefes de Estado-Maior, ficou insatisfeito com a liderança de McNamara e ficou indignado com essa observação. Em resposta à alegação de McNamara de que o Joint Chiefs o apoiava, ele propôs que todos os Joint Chiefs renunciassem em protesto contra a liderança de McNamara. [149] O general Harold K. Johnson do Exército, que erroneamente culpou McNamara pela decisão de Johnson de não convocar as reservas em 1965, concordou com o plano de Wheeler com seu único pesar de não ter renunciado em 1965. [150] desabou quando o general Wallace M. Greene do Corpo de Fuzileiros Navais se recusou a concordar com ele. [150]

Em 21 de outubro de 1967, McNamara viu o protesto anti-guerra da Marcha no Pentágono de seu escritório no Pentágono, enquanto testemunhava garotas hippie colocando flores nas armas do Guarda Nacional de D.C. [151] McNamara descreveu as cenas que testemunhou como "infernais" enquanto as garotas hippie desnudavam os seios para tentar o Guarda a "fazer amor, não guerra" enquanto outros hippies cuspiam na cara do Guarda. [151] No entanto, apesar de ver os manifestantes da Marcha no Pentágono como um sinal de decadência social, seu espírito competitivo característico veio à tona quando ele argumentou que se ele estivesse liderando a Marcha no Pentágono, ele teria assumido o Pentágono e fechou, dizendo que os hippies não tinham a disciplina e inteligência necessárias. [151] Em 31 de outubro de 1967, McNamara escreveu a Johnson um memorando que ele enviou no dia seguinte dizendo que a guerra não poderia continuar porque "seria perigosa, custosa em vidas e insatisfatória para o povo americano". [152] Johnson escreveu nas margens do memorando observações como "Como chegamos a essa conclusão?" e "Por que acreditar nisso?" [152]

Em um memorando do início de novembro de 1967 para Johnson, a recomendação de McNamara para congelar os níveis de tropas, parar de bombardear o Vietnã do Norte e para os EUAentregar o combate terrestre ao Vietnã do Sul foi rejeitado de imediato pelo presidente. As recomendações de McNamara consistiam em dizer que a estratégia dos Estados Unidos no Vietnã que havia sido seguida até agora havia falhado. McNamara afirmou mais tarde que "nunca teve uma resposta" de Johnson sobre o memorando. Em grande parte como resultado, em 29 de novembro daquele ano, McNamara anunciou sua renúncia pendente e que se tornaria presidente do Banco Mundial. Outros fatores foram a intensidade crescente do movimento anti-guerra nos Estados Unidos, a campanha presidencial que se aproximava na qual Johnson deveria buscar a reeleição e o apoio de McNamara - apesar das objeções do Joint Chiefs of Staff, da construção ao longo do dia 17 paralelo que separa o Vietnã do Sul e do Norte de uma linha de fortificações que vai da costa do Vietnã ao Laos. O anúncio do presidente da transferência de McNamara para o Banco Mundial enfatizou seu interesse declarado no cargo e que ele merecia uma mudança após sete anos como Secretário de Defesa (mais do que qualquer um de seus predecessores ou sucessores).

Outros apresentam uma visão diferente da saída de McNamara do cargo. Por exemplo, Stanley Karnow em seu livro Vietnã: uma história sugere fortemente que McNamara foi convidado a sair pelo presidente. [147] O historiador Arthur Schlesinger, Jr afirmou que esteve presente durante uma conversa entre McNamara e o senador Kennedy, durante a qual o primeiro disse ao último que só soube da leitura dos jornais do anúncio de Johnson de que ele havia acabado de "renunciar" como secretário de Defesa e foi nomeado presidente do Banco Mundial. [147] O próprio McNamara expressou incerteza sobre a questão. [153] [154] Em 17 de novembro de 1967, uma história no Financial Times de Londres, com base em fontes que vazaram em Washington, afirmaram que McNamara seria o próximo presidente do Banco Mundial, o que foi uma surpresa considerável para McNamara. [148] Posteriormente, McNamara se encontrou com Kennedy, que lhe disse para renunciar em protesto e denunciar a guerra como invencível, conselho que McNamara rejeitou, dizendo que Johnson tinha sido um amigo e que ainda era leal a ele. [155] Quando McNamara se recusou a renunciar, Kennedy disse-lhe que ele deveria recusar a presidência do Banco Mundial e se juntar a ele nas críticas à guerra, o que McNamara se recusou a fazer. [156] Johnson sabia que McNamara estava preocupado com a pobreza no Terceiro Mundo, e que a possibilidade de servir como presidente do Banco Mundial seria muito tentador para McNamara resistir. [156]

McNamara deixou o cargo em 29 de fevereiro de 1968 por seus esforços, o presidente concedeu-lhe a Medalha da Liberdade [157] e a Medalha de Serviço Distinto. [158] O último dia de McNamara como secretário de Defesa foi memorável. O hawkish Conselheiro de Segurança Nacional, Walt Whitman Rostow, argumentou em uma reunião de gabinete naquele dia que os Estados Unidos estavam prestes a ganhar a guerra. Rostow pediu a Johnson que enviasse mais 206 mil soldados americanos ao Vietnã do Sul para se juntar ao meio milhão que já estava lá e aumentar drasticamente o número de bombardeios contra o Vietnã do Norte. [159] Nesse ponto, McNamara explodiu em fúria com Rostow, dizendo: "E então? Esta maldita campanha de bombardeios, não vale nada, não fez nada, eles jogaram mais bombas do que em toda a Europa em toda a Segunda Guerra Mundial e não fez porra nenhuma! " [160] McNamara então caiu em prantos, dizendo a Johnson para simplesmente aceitar que a guerra não poderia ser ganha e parar de ouvir Rostow. [161] Henry McPherson, um assessor do presidente, relembrou a cena: "Ele desfiou as estatísticas conhecidas - como havíamos lançado mais bombas no Vietnã do que em toda a Europa durante a Segunda Guerra Mundial. Então sua voz falhou, e houve lágrimas em seus olhos enquanto ele falava da futilidade, da esmagadora futilidade da guerra aérea. O resto de nós ficou sentado em silêncio - eu, pelo menos, de boca aberta, ouvindo o secretário de defesa falar assim sobre uma campanha pela qual ele tinha , em última análise, foi o responsável. Fiquei muito chocado ". [162]

Pouco depois de McNamara deixar o Pentágono, ele publicou A Essência da Segurança, discutindo vários aspectos de seu mandato e posição sobre questões básicas de segurança nacional. Ele não se pronunciou novamente sobre questões de defesa ou Vietnã antes de deixar o Banco Mundial.

Robert McNamara serviu como chefe do Banco Mundial de abril de 1968 a junho de 1981, quando completou 65 anos. [163] Em março de 1968, o amigo de McNamara, o senador Robert Kennedy, entrou nas primárias democratas com o objetivo de desafiar Johnson. Kennedy pediu a McNamara que gravasse uma declaração elogiando sua liderança durante a crise dos mísseis cubanos com o entendimento de que a declaração se destinava a um anúncio de TV. [138] McNamara elogiou a "diplomacia astuta" de Kennedy, dizendo que ele "permaneceu calmo e frio, firme, mas contido, nunca irritado e nunca agitado". [164] Embora isso fosse uma violação das regras do Banco Mundial, McNamara se sentiu culpado por recusar os pedidos de Kennedy para renunciar e recusar a presidência do Banco Mundial. [164] Ele foi atacado pela fita com o New York Times em um editorial criticando-o por seu "mau julgamento e mau gosto". [164] Por um momento, McNamara temeu ser demitido do Banco Mundial. [164]

Um cofre foi instalado no escritório de McNamara no Banco Mundial para guardar seus papéis relativos à sua época como Secretário de Defesa, o que era uma cortesia normal estendida a ex-Secretários de Defesa que podem enfrentar polêmica sobre suas ações e desejam se defender citando o documentário registro. [129] Quando os documentos do Pentágono foram concluídos em abril de 1969, e uma cópia dos documentos foi levada ao escritório de McNamara, ele ficou furioso e disse: "Eu não quero ver! Retire!" [129] Em 1969, McNamara queria esquecer a guerra do Vietnã e não queria nenhum lembrete de seu antigo emprego. [165]

Edição de posse

Em seus 13 anos no Banco, ele introduziu mudanças importantes, principalmente, mudando as políticas de desenvolvimento econômico do Banco em direção à redução da pobreza. [166] Antes de seu mandato no Banco Mundial, a pobreza não recebia atenção substancial como parte do desenvolvimento econômico nacional e internacional - o foco do desenvolvimento tinha sido a industrialização e a infraestrutura. [166] A pobreza também passou a ser redefinida como uma condição enfrentada pelas pessoas ao invés dos países. [166] De acordo com Martha Finnemore, o Banco Mundial sob o mandato de McNamara "vendeu" a redução da pobreza aos estados "por meio de uma mistura de persuasão e coerção". [166] McNamara negociou, com os países em conflito representados no Conselho, um aumento nos fundos para canalizar créditos para o desenvolvimento, na forma de projetos de saúde, alimentação e educação. Ele também instituiu novos métodos de avaliação da eficácia dos projetos financiados. Um projeto notável iniciado durante o mandato de McNamara foi o esforço para prevenir a oncocercose. [163] [167]

O Banco Mundial possui atualmente um programa de bolsas em seu nome. [168]

Como Presidente do Banco Mundial, ele declarou na Reunião Anual de 1968 do Fundo Monetário Internacional e do Grupo Banco Mundial que os países que permitissem práticas de controle de natalidade teriam acesso preferencial aos recursos.

Durante a emergência na Índia, McNamara observou: "Finalmente, a Índia está se movendo para tratar efetivamente de seu problema populacional", em relação à esterilização forçada. [169] [170] [171]

De 1981 a 1984, McNamara atuou no Conselho de Curadores da American University em Washington, D.C. [172]

Em 1982, McNamara juntou-se a vários outros ex-oficiais de segurança nacional ao instar os Estados Unidos a se comprometerem a não usar armas nucleares primeiro na Europa em caso de hostilidades. Subseqüentemente, ele propôs a eliminação das armas nucleares como um elemento da postura de defesa da OTAN.

Em 1993, a jornalista Deborah Shapley de Washington publicou uma biografia de 615 páginas de Robert McNamara intitulada Promessa e poder: a vida e os tempos de Robert McNamara. Shapley concluiu seu livro com estas palavras: "Para o bem e para o mal, McNamara moldou muito no mundo de hoje - e se aprisionou. Um escritor pouco conhecido do século XIX, FW Boreham, oferece um resumo: 'Nós tomamos nossas decisões. E então nossas decisões mudam ao redor e nos faça. '"

Memórias de McNamara, Em retrospecto: a tragédia e as lições do Vietnã, publicado em 1995, apresentou um relato e uma análise da Guerra do Vietnã de seu ponto de vista. De acordo com seu longo New York Times obituário, "[ele] e concluiu bem antes de deixar o Pentágono que a guerra era fútil, mas ele não compartilhou essa visão com o público até o final da vida. Em 1995, ele se posicionou contra sua própria conduta na guerra, confessando em um livro de memórias que era 'errado, terrivelmente errado'. " Em troca, ele enfrentou uma "tempestade de desprezo" naquela época. [3] Em novembro de 1995, McNamara retornou ao Vietnã, desta vez visitando Hanói. . [173] Apesar de seu papel como um dos arquitetos da Operação Rolling Thunder, McNamara teve uma recepção surpreendentemente calorosa, mesmo daqueles que sobreviveram aos bombardeios, e muitas vezes foi convidado a autografar edições piratas de Em retrospecto que foi traduzido e publicado ilegalmente no Vietnã. [174] Durante sua visita, McNamara conheceu seu homólogo durante a guerra, o general Võ Nguyên Giáp, que serviu como ministro da Defesa do Vietnã do Norte. [174] O historiador americano Charles Neu que estava presente na reunião McNamara-Giáp observou as diferenças no estilo dos dois homens com McNamara interrompendo Giáp repetidamente para fazer perguntas, geralmente relacionadas a algo numérico, enquanto Giáp deu um longo monólogo vagaroso, citando várias figuras culturais vietnamitas, como poetas, que começaram com revoltas vietnamitas contra a China durante os anos 111 aC-938 dC, quando o Vietnã era uma província chinesa. [174] Neu escreveu que sua impressão era que McNamara era uma figura que pensava no curto prazo, enquanto Giáp pensava no longo prazo. [174]

A névoa da guerra: onze lições da vida de Robert S. McNamara é um documentário de Errol Morris de 2003 que consiste principalmente em entrevistas com Robert McNamara e imagens de arquivo. Ele acabou ganhando o Oscar de Documentário. A estrutura particular deste relato pessoal é realizada com as características de um diálogo íntimo. Como explica McNamara, é um processo de exame das experiências de seu longo e polêmico período como Secretário de Defesa dos Estados Unidos, bem como de outros períodos de sua vida pessoal e pública. [175]

McNamara manteve seu envolvimento na política em seus últimos anos, fazendo declarações críticas à invasão do Iraque em 2003 pelo governo Bush. [176] Em 5 de janeiro de 2006, McNamara e a maioria dos ex-secretários de Defesa e Secretários de Estado vivos se reuniram brevemente na Casa Branca com o presidente Bush para discutir a guerra. [177]

McNamara casou-se com Margaret Craig, sua namorada adolescente, em 13 de agosto de 1940. Ela era uma cozinheira talentosa, e o prato favorito de Robert era conhecido como seu bourguignon de vaca. [178] Margaret McNamara, uma ex-professora, usou sua posição como esposa do gabinete para lançar um programa de leitura para crianças pequenas, Reading Is Fundamental, que se tornou o maior programa de alfabetização do país. Ela morreu de câncer em 1981. Mais tarde naquele verão, suas cinzas foram espalhadas por sua família em um prado na montanha em Buckskin Pass, perto de Snowmass Village, Colorado.

O casal teve duas filhas e um filho. O filho Robert Craig McNamara, que quando estudante se opôs à Guerra do Vietnã, é agora um agricultor de nozes e uvas na Califórnia. [179] Ele é o proprietário da Sierra Orchards em Winters, Califórnia. A filha Kathleen McNamara Spears é engenheira florestal do Banco Mundial. [180] A segunda filha é Margaret Elizabeth Pastor. [3]

No documentário de Errol Morris, McNamara relata que ele e sua esposa contraíram poliomielite logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Embora McNamara tivesse uma permanência relativamente curta no hospital, o caso de sua esposa era mais sério e foi a preocupação em cumprir as contas médicas dela que o levou a decidir não retornar a Harvard, mas entrar na indústria privada como consultor na Ford Motor Company.

Na Ford Edit

Quando trabalhava na Ford Motor Company, McNamara residia em Ann Arbor, Michigan, em vez dos domínios executivos habituais de Grosse Pointe, Birmingham e Bloomfield Hills. Ele e sua esposa procuraram permanecer ligados a uma cidade universitária (a Universidade de Michigan) depois que suas esperanças de retornar a Harvard após a guerra foram suspensas.

Edição de Ex-Aluno do Ano

Em 1961, ele foi nomeado Aluno do Ano pela Universidade da Califórnia, Berkeley. [181]

Tentativa de agressão Editar

Em 29 de setembro de 1972, um passageiro da balsa para Martha's Vineyard reconheceu McNamara a bordo e tentou jogá-lo no oceano. McNamara se recusou a apresentar queixa. O homem permaneceu anônimo, mas foi entrevistado anos depois pelo autor Paul Hendrickson, que citou o agressor dizendo: "Eu só queria confrontar (McNamara) no Vietnã." [182]

Viúvo e falecido Editar

Após a morte da esposa, McNamara namorou Katharine Graham, de quem era amigo desde o início dos anos 1960. [ citação necessária Graham morreu em 2001.

Em setembro de 2004, McNamara se casou com Diana Masieri Byfield, uma viúva nascida na Itália que morava nos Estados Unidos há mais de 40 anos. Foi seu segundo casamento. Ela foi casada por mais de três décadas com Ernest Byfield, um ex-oficial do OSS e herdeiro de um hotel de Chicago, cuja mãe, Gladys Tartiere, alugou sua propriedade de Glen Ora de 400 acres em Middleburg, Virgínia, para John F. Kennedy durante seu presidência. [183] ​​[184]

No final de sua vida, McNamara foi um curador vitalício no Conselho de Curadores do California Institute of Technology (Caltech), um curador do Economists for Peace and Security, um curador da Universidade Americana da Nigéria e um curador honorário para a Brookings Institution.

McNamara morreu em sua casa em Washington, DC, às 5h30 de 6 de julho de 2009, aos 93 anos de idade. [185] [186] Ele está enterrado no Cemitério Nacional de Arlington em Arlington, Virgínia, com a lápide também comemorando suas esposas.

Os papéis de McNamara de seus anos como Secretário de Defesa estão armazenados na Biblioteca e Museu Presidencial John F. Kennedy em Boston, Massachusetts.


Reflexão e a busca pela sabedoria

A carreira de Robert McNamara oferece mais do que uma visão geral da gestão moderna e seus sucessos e limitações. Também ilustra que os gerentes têm a capacidade de reflexão e a habilidade de adquirir sabedoria. No caso de McNamara, a necessidade de introspecção e percepção foi particularmente aguda. A historiadora Margaret MacMillan escreveu que “McNamara passou grande parte de sua vida tentando chegar a um acordo com o que deu errado com a guerra americana no Vietnã”. Ele procurou entender as fontes dos erros, na esperança de conciliar o que acreditava sinceramente serem boas intenções com o desperdício massivo e a perda trágica.

Quando, após muitos anos de silêncio sobre o Vietnã, McNamara publicou suas memórias, ele admitiu: “Estávamos errados, terrivelmente errados”. Muitas pessoas, com suas vidas marcadas pelo trauma do Vietnã, acharam essa afirmação muito pouco, muito tarde. No entanto, McNamara insistiu que o subtítulo para Em retrospecto ser “A tragédia e as lições do Vietnã” porque acreditava que as tragédias poderiam ser evitadas se as lições fossem aprendidas. Na verdade, a disposição de se questionar e aprender com a experiência pode ser o maior legado de Robert McNamara como gerente. Aos 85, ele disse a Errol Morris: “Estou em uma idade em que posso olhar para trás e tirar algumas conclusões sobre minhas ações. Minha regra é: tente aprender. Tente entender o que aconteceu. Desenvolva as lições e passe-as adiante ”.

Essa busca guiou os últimos anos de McNamara. Ele viajou a Cuba e se encontrou com Fidel Castro, para entender mais completamente a crise dos mísseis de 1962 e encontrar maneiras de evitar futuros confrontos nucleares. Ele visitou o Vietnã e se encontrou com Vo Nguyen Giap, comandante das forças norte-vietnamitas, para descobrir onde as coisas deram errado naquele conflito. Um insight importante: que era crucial ter empatia com os inimigos, tentar ver o mundo como eles viam. Ele concluiu que a crise dos mísseis de Cuba foi resolvida pacificamente porque os diplomatas dos EUA foram capazes de entender o pensamento do premier Khrushchev. Mas, no caso do Vietnã, ele admitiu, as motivações e prioridades do adversário foram mal interpretadas. McNamara lembrou: “Vimos o Vietnã como um elemento da Guerra Fria, não o que eles viam como uma guerra civil”. Foi um erro trágico que “refletiu nossa profunda ignorância da história, cultura e política das pessoas da região e das personalidades e hábitos de seus líderes”.

No entanto, seria enganoso sugerir que McNamara abandonou a crença na análise racional. Na verdade, os maiores desafios que enfrentamos hoje - do aquecimento global à poluição da água, à saúde e ao desenvolvimento econômico - claramente exigem o poder da análise lógica a serviço dos fins humanos. Em organizações tão díspares quanto os Centros de Controle de Doenças e a Fundação Bill & amp Melinda Gates, idealismo e análise racional não têm propósitos conflitantes. Em uma entrevista de 1995, McNamara voltou a este tema: “Não acredito que haja uma contradição entre um coração mole e uma cabeça dura. A ação deve ser baseada na contemplação. ”

É tentador pensar nos problemas de hoje como qualitativamente diferentes daqueles que enfrentaram as gerações anteriores. Certamente, as ameaças ao nosso meio ambiente são maiores do que nunca, as pressões da globalização são mais intensas e as tecnologias que usamos eram inimagináveis ​​até alguns anos atrás. Ainda assim, muitas das questões mais amplas sobre o propósito e os objetivos da administração permanecem as mesmas, e os gerentes hoje enfrentam muitos dos mesmos dilemas que seus antepassados ​​enfrentaram.

Em 2005, meses antes de seu 89º aniversário, McNamara retornou à Harvard Business School e conversou com os alunos sobre o assunto da tomada de decisões. Entre as lições que ele destacou: Que apesar de todo o seu poder, a racionalidade por si só não nos salvará. Que os humanos podem ser bem-intencionados, mas não sabem tudo. Que devemos procurar ter empatia com nossos inimigos, ao invés de demonizá-los, não apenas para entendê-los, mas também para sondar se nossas suposições estão corretas.

Um homem muitas vezes acusado de falta de empatia nos incentivou a ter empatia com nossos adversários. Um homem que se orgulhava da racionalidade concluiu que a humanidade não pode ser salva apenas pela racionalidade - pois nenhum de nós toma decisões de maneira completamente racional - e que os sistemas devem, portanto, ser resistentes à irracionalidade em cada um de nós. A medida final de um gerente, mais do que acumular riqueza ou buscar seguir um juramento, pode ser a disposição de examinar suas próprias ações e buscar uma medida de sabedoria.


Críticas e recomendações de amplificadores

'O relato cuidadoso de Basha sobre as políticas de McNamara no Vietnã é uma terrível acusação não apenas das políticas, mas também do fracasso moral de McNamara em valorizar a lealdade sobre vidas. A maneira como ele definiu seu trabalho determinou seus fracassos. Leitura recomendada para todos os futuros secretários de defesa. ' Kori Schake, Diretor-Geral Adjunto, Instituto Internacional de Estudos Estratégicos

'Eu não acho que poderia haver muito mais a dizer sobre Robert McNamara e a escalada da guerra da América no Vietnã, mas Aurélie Basha i Novosejt provou o contrário. Neste livro ousadamente original, ela nos força a revisitar suposições básicas sobre uma figura importante, mas enigmática. Ao mostrar que as preocupações econômicas eram fundamentais, ao considerar a contra-insurgência de um ângulo diferente e ao enfatizar as mudanças institucionais anteriormente negligenciadas dentro do Pentágono, Basha é capaz de lançar uma nova luz sobre o assunto. Mas ainda mais, ao revelar que McNamara se opôs à guerra desde o início, mesmo enquanto planejava sua expansão, Basha é capaz de revelar o preço final da lealdade. ' Andrew Preston, Universidade de Cambridge


1 resposta 1

Você quer dizer o homem mais baixo em roupas civis, que não está saudando? Nesse caso, provavelmente não Robert McNamara, que na época era um oficial em exercício e estaria de uniforme. E, cujo trabalho na época nada tinha a ver com Los Alamos, e na época não era famoso ou importante o suficiente para estar em tal ocasião.

Esta é uma foto da cerimônia de premiação do Exército-Marinha "E" em Los Alamos em 16 de outubro de 1945, último dia da gestão de Robert Oppenheimer como diretor. O evento foi filmado veja também. O civil alto à esquerda do mastro da bandeira é Robert Sproul (o então presidente da U.C. Berkeley), o homem alto na extrema esquerda é Robert Oppenheimer. Fica claro no filme que há duas fileiras de assentos no pódio, e que o sujeito desta questão está sentado na última cadeira da segunda fileira de assentos, no momento em que Oppenheimer tirou o chapéu durante uma saudação, quando todos estão de pé.

Eu pensei que poderia ser Harley Wilhelm, cujo cabelo repartido se parece um pouco com o do seu assunto, e cuja idade parece mais perto da marca, mas seu prêmio foi concedido em 12 de outubro em Iowa. Talvez seja Norris Bradbury, que se tornou o segundo diretor no dia seguinte. Norris havia deixado o serviço ativo na Marinha para assumir o cargo. No filme, pode-se ver o sujeito recebendo um aperto de mão de William Parsons, o oficial da marinha à direita do mastro da bandeira poucos minutos antes de Oppenheimer receber um diploma de Groves.


Assista o vídeo: Why Was the Vietnam War Fought? Robert McNamara on Lessons Learned, Mistakes 1995


Comentários:

  1. Mikagore

    Sem variantes ....

  2. Jeno

    Há mais algumas faltas

  3. Faenos

    Para mim uma situação semelhante. Vamos considerar.



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